Mentionsy

propozycją, o której dzisiaj też będziemy mówić, ale może tak nie przedłużając tego wstępu, jakbyś mógł naszym widzom, słuchaczom, w zależności od tego, gdzie czy oglądają na YouTubie, czy słuchają na Spotify, powiedzieć parę słów o sobie.

Kim jesteś, co robisz i skąd się u nas wziąłeś?

Na stałe od 10 lat, ale włącznie z wcześniejszymi epizodami.

takimi, które prowadziłem niejako dla radości, pracowałem na stałym etacie, ale też jednocześnie zacząłem już pomagać trochę właśnie firmie Forizas, czy w szkoleniach z Excela, czy w różnych pracach analitycznych.

No to jak dołożę ten etap, to się pewnie już wspiera 14 lat, wyjątkowo długo jak na moją osobowość, która się z reguły szybko nudzi.

Ta zmienność jest naprawdę fascynująca i to chyba najbardziej uwielbiam.

Zajmuję się częścią głównie... Chyba zaczęło się od części sprzedażowo-marketingowej oraz analitycznej, bo za chwilę może wydłumaczę, skąd w ogóle właśnie takie podłoża czy podstawy

Natomiast to w miarę upływu czasu przeradzało się coraz bardziej w łańcuch end-to-end, bo my jako Forzyzac skupiamy się bardzo mocno na transformacjach takich ogólnoprzekrojowych przedsiębiorstw, czyli doprowadzamy firmy do doskonałości operacyjnej, organizacyjnej, co wymaga właściwie wejścia we wszystko, czym się firmy zajmują.

poprawił znać się na całej firmie, czyli te początkowe zainteresowania sprzedażowo-marketingowe wyewoluowały w kierunku strategii, stawiania strategii, wyrażania strategii, przeprowadzania firmę przez nią i taki łańcuch end-to-end, czyli od momentu, kiedy firma rzeczywiście zaczyna istnieć na rynku i pozyskuje cokolwiek z rynku, ma kontakt z rynkiem po tą ostatnią fazę, czyli dostarczenia tego, czego rynek potrzebuje i stąd de facto właśnie

A jeszcze powiedziałem o tym podłożu sprzedażowo-marketingowym, no bo ja generalnie od 22 lat jestem na rynku pracy, czy 23 już lat.

Zacząłem w działach eksportu, zajmowałem się handlem międzynarodowym przez pierwsze 10 lat mojego życia w kilku różnych branżach, zoologiczna,

która trafia na półki de facto w sklepach, później była oświetleniowa, czyli typowa działalność przetargowa, a skończyłem w świeżych warzywach i owocach, czyli telefon tu i teraz i sprzedaję na drugim telefonie 5 minut później.

Następnie doświadczyłem kilku lat pracy w programach lojalnościowych i w typowej sprzedaży B2C, supermarkety, hipermarkety, całe kategorie management, promocje, ceny.

psychologia behawioralna, czyli analizowanie, w jaki sposób ludzie podejmują decyzje, jak reagują na ceny, jak reagują na wszelkie bodźce, które im dostarczamy.

I skończyłem przed dołączeniem do Folizac jeszcze jednej korporacji międzynarodowej.

Już tak wewnętrznie bardziej korzystałem właśnie czy z danych dostarczanych przez duże agencje analizujące rynek.

Przetwarzałem to na budżety, na wsparcie działu handlowego, marketingu, logistyki, prezesa.

No to o tym nawet nie wiecie.

Łapiąc się ten, zaczynając może faktycznie od tego SNOP, bo trochę już odpowiedziałeś na pytanie, gdzie ta styczność u Ciebie z tym SNOP się wzięła, ale to, co mnie na przykład zaskoczyło, bo jak zetknąłem się faktycznie z Four Results i z Waszą ekipą, która też to SNOP wdraża, to taki pierwszy nazwijmy to dysonans poznawczy był taki, że zawsze się kojarzy, że to SNOP to jest taka domena

A u Was tak naprawdę ta ekipa, czy Ty i Patrycjusz, to jesteście właśnie z takim bardzo mocnym backgroundem sprzedażowo-marketingowym właśnie.

I jakbyś mógł trochę więcej powiedzieć o tym, jak to się stało, że faktycznie Ty koniec końców nawet jak

zobaczymy te nasze plakaty, o których za chwilę też powiemy o Akademii, no to jesteś gdzieś twarzą tego SNOP For Results i pytanie, jak faktycznie do tego doszło, że

osoba ze sprzedaży tak mocno jakby wsiąknęła w to SNOP i faktycznie prowadzi z ramienia duże, jakby nie było, firmy konsultingowej po prostu te projekty, gdzie normalnie to się kojarzy, że to jednak powinien być tam ktoś z backgroundem takim operacyjnym, nie przymierzając trochę jak ja, a takich ludzi właśnie ze sprzedaży w takiej roli się nie kojarzę innych.

Czyli nie jesteś już tak do końca operacyjny, a ogarniasz właściwie całe spektrum S&OP w taki sposób, w jaki powinno być rozumiane, czyli jako coś, nie wiem, ja coraz rzadziej mówię proces S&OP, a coraz częściej jako pewna metodologia, pewien sposób pracy, czyli pewna metodologia, która wynika wprost ze strategii, która jest bardzo mocno ze strategią firmy powiązana,

I chyba takie były też początki, że ja długo nie chciałem wręcz dawać się wpychać w SNOP, bo było to pierwotne rozumienie jeszcze parę lat temu, że faktycznie SNOP jest tym procesem, a nawet czasami słyszałem narzędziem, narzędziem operacyjnym, po to, żeby usprawnić wyprodukowanie tego, czego sprzedaż oczekuje.

A ja się czuję jednak mocno człowiekiem makro, czyli nawet to, co powiedziałem, że byłem dziennikarzem przez 10 lat, no ja byłem de facto dziennikarzem makroekonomicznym i politycznym.

Mnie interesuje bardzo mocno kwestia poustawiania wszystkiego tak trochę z góry, zaprojektowania pewnej strategii i skaskadowania jej na dół, żeby faktycznie coś się wydarzyło.

Im bardziej zacząłem rozumieć, że SNOP jest de facto rzeczywiście bardzo mocno strategicznym lub przynajmniej podstrategicznym tematem, tym bardziej mnie to zaczęło wciągać.

W wielu też testach, był chyba jakiś jeden test psychologiczny, w którym, nie pamiętam jeszcze jak on się nazywał, ale wyszła mi osobowość sędziego.

Ja mam chyba taką naturalną zdolność, żeby może niekoniecznie się wymądrzać w jakiś masowy sposób, ale raczej posłuchać, poobserwować i podjąć decyzję.

Całe spotkanie siedziałeś cicho, na sam koniec rzuciłeś jedno zdanie.

Nie mogłeś tego zrobić na początku, to byśmy od razu to spotkanie skończyli.

De facto chyba trochę tak jest, że ja to S&OP postrzegam jako coś, co jednak spina całą organizację i ja nie czuję się już w tym przypadku tak super mocno sprzedażowy, tylko bardziej jako zarządzający całą organizacją.

Mogę co najwyżej dołożyć do tego to, że sprzedaż de facto najczęściej zasila cały proces.

Okej, musi być ta strategia na samym początku, ale to działy operacyjne mają zrealizować to, co sprzedaż, czego rynek potrzebuje, no bo bez tego zapotrzebowania rynkowego to po co byśmy mieli dowozić cokolwiek operacyjnie.

Masz rację, że bardzo popularnym w dalszym ciągu tą opinią i podejściem do Senopi, że to jest właśnie bardzo mocna operacja inna, że to jest właśnie bardziej ok co

co tak naprawdę operacje, planowanie, czy nawet w niektórych firmach logistyka powinna zrobić, żeby faktycznie zrealizować to zapotrzebowanie, które w ramach procesu SNOP dostajemy prognozę od sprzedaży.

I to jest z moich obserwacji też bardzo częsta przyczyna, dlaczego to SNOP w firmach nie działa.

Jak się pytam, to w jaki sposób sprzedaż jest zaangażowana, w jaki sposób jest to wszystko zsynchronizowane, to bardzo często się to właśnie opiera na tym, że

Dostajemy od sprzedaży prognozy i później analizujemy i to co ludzie w firmie nazywają SNOP to tak naprawdę jest ten jeden element tego SNOP czyli planowanie zasobów czy ten supply planning.

jakkolwiek by tego nie odmieniać czy nie tłumaczyć i faktycznie brakuje tego bardziej, jak ty powiedziałaś, tego spojrzenia makro, czy wręcz wychodzenia nawet od strategii, bo czy i traktowanie SNOP jako element, czy, ok, teraz trochę przegnę, ale trochę też jako...

w kontekście zarządzania jakby całą strategią firmy, używanie procesu SNOP jako jednego z narzędzi wspomagających operacjonalizację strategii.

Ja jestem w stanie też doskonale zrozumieć, dlaczego przez wiele firm i generalnie skąd się wzięło to podejście, że SNOP jest faktycznie tym procesem operacyjnym, czy wręcz planistycznym, bo zazwyczaj w firmach właścicielem procesu jest supply chain, a to się też bierze z tego, że supply chain wydaje mi się, że jako

przynajmniej na rynku polskim, jako pierwszy zaczął dostrzegać benefity wynikające z wdrożenia SNOP, bo wdrożenie SNOP, integracja tego, co planujemy, z tym, co planuje sprzedaż, usprawnienie przepływu informacji i obudowanie też tego pewnymi narzędziami, zasadami i

rutynami rozwiązuje mega dużo problemów w łańcuchu dostaw, który jakkolwiek nim gdzieś nie szarpniemy w nieprzewidywalny sposób, to się bardzo łatwo potrafi rozlecieć, a SNOP o ile nie zawsze powoduje to, że ta...

sytuacja jest bardziej stabilna, co jest bardziej przewidywalna, bo my wiemy np.

stabilności albo przewidywalności, czyli że zaczynamy, o ile wiemy, że coś będzie niestabilne, to przynajmniej wiemy w jakim zakresie, co nadchodzi, czego się spodziewać i to im trochę pomaga poukładać robotę.

Ale się zastanawiam właśnie jakby z Twojego tego backgroundu sprzedażowego,

My chyba w którymś momencie, i tutaj widzę duży udział Patrycjusza właśnie, w tym w jaki sposób SNOP u nas wyewoluowało, to jakiś czas temu zauważyliśmy to, że jest bardzo duży problem z...

pasywnością de facto w działach sprzedaży, bo ta stabilizacja w całym łańcuchu dostaw może zadziałać dobrze wtedy, kiedy mamy już naprawdę dobrze nasycony rynek, dobrze zbudowaną dystrybucję, ona się jakoś dzieje, wszystko idzie w miarę płynnie, jest niewiele punktów sprzedaży do pozyskania, niewielu znaczących klientów do pozyskania i de facto zaczyna się dokładać takie drobne elemenciki.

Ja pamiętam z jedną z dużych korporacji spożywczych zrobiliśmy swego czasu ciekawe badanie, bo w bardzo krótkim odstępie czasu była wykonana duża praca związana z rozbudową dystrybucji, bardzo duża, solidna akcja marketingowa, telewizyjna, była zmiana opakowań oraz były ruchy co nowe wykonane.

Myślę, że dość dobrze przeprowadziliśmy analizę wpływu tych poszczególnych działań na efekty i wyszło nam na to, że mniej więcej w 80% za poprawę wyników sprzedażowych odpowiadała dystrybucja.

No bo trzeba jednak zagwarantować, że produkt jest w ogóle dostępny, żeby w ogóle puszczać później jakąkolwiek reklamę, ruchy cenowe, zmiana opakowań.

Klient nie widzi, nie może produktu dostać, to jak ma zareagować na jakiekolwiek inne bodźce.

Wprowadzimy jakąś reklamę i w jakim stopniu ona wpłynie na sprzedaż.

Często to jest w granicach błędu statystycznego, ale w dużych firmach nawet te 2-3% robi już naprawdę taką solidną masę.

Ale większość firm, z którymi mamy do czynienia na rynku polskim, jeszcze do tego poziomu wiele im brakuje.

Raz dlatego, że polska gospodarka jednak jest o wiele lat zapóźniona w stosunku do gospodarek zachodnioeuropejskich.

My tej sprzedaży de facto zaczynaliśmy się uczyć jeszcze nie w latach 90., ale to były jednak lata 2000.

doświadczenie działów sprzedaży u nas jest tak naprawdę dwudziestokilkuletnie.

Nie potrafimy jeszcze w wielu firmach tak naprawdę dobrze pozyskiwać rynku i tu jest masa rzeczy do zrobienia, w związku z tym to nie chodzi tylko i wyłącznie o zaprognozowanie tego, jak sprzedaż nam pójdzie, tylko chodzi o to, żeby zaplanować tą sprzedaż aktywnie, czyli my sobie zrobimy prognozę, ale mamy...

naprawdę świadomie przygotowane plany aktywności, czyli co my konkretnie chcemy zrobić, żeby ten rynek zawojować.

I w dużej mierze tego uczymy firmy, żeby nauczyć się prawidłowo te działania przeprowadzać.

niestety funkcjonuje na bardzo niewielkim marginesie, na bardzo niewielkim buforze dodatkowych możliwości.

jak są niewystarczające, to co dział sprzedaży sobie zaczyna myśleć, a po co ja mam szukać nowych klientów, skoro i tak nie mogą mi dowieść tego, co ja chcę w tym momencie.

Więc w miarę upływu czasu handlowcy się po prostu zapominają o tym, jak pozyskiwacie rynek.

I tu widzę taką bardzo dużą rolę sprzedaży w całym tym procesie, żeby nauczyć się planować swoje aktywności.

i pokazywać, komunikować te aktywności, uświadamiać działy operacyjne, że proces sprzedaży trwa i on trwa w niektórych branżach naprawdę koszmarnie długo.

Ile ja razy się spotykałem z sytuacją, kiedy dział produkcji na przykład długo pracował nad podniesieniem zdolności produkcyjnych.

Wcześniej to było niekomunikowane, no bo nie wiemy, kiedy nam się to wszystko poprawi i nagle takie bam, słuchajcie, mamy zdolności.

Długo narzekaliście, że właśnie dzisiaj już możemy.

A wtedy nagle pojawia się realizacja tych uruchomionych procesów sprzedaży, no ale teraz to my już mocy nie mamy.

Więc cała ta rola sprzedaży w SNOP i jakby znaczenie SNOP dla sprzedaży, dla mnie, to jest w dużej mierze to skomunikowanie tego, jak te procesy wyglądają.

Czyli sprzedaż powinna dobrze wiedzieć z pewnym wyprzedzeniem

co się będzie odbywało również na wydziałach operacyjnych i jak to wpłynie na możliwości produkcyjne.

I że wcale nie jest to takie proste jak w działalności produkcyjnej, gdzie jednak widzimy ten produkt fizyczny, widzimy jak on przepływa.

przez cały proces, a ten klient jest jednak nienamacalny, a nawet jeżeli jest namacalny lub komunikowany, to jednak każdy proces komunikacji z tym samym klientem potrafi być inny.

Czasami jedno słowo wpływa na to, że już w tym momencie proces będzie wyglądał inaczej niż tydzień temu, kiedy do tego klienta dzwoniłem.

I to jest najważniejsze w tym procesie pozyskiwania klienta, kiedy my chcemy rzeczywiście zmaksymalizować efektywność naszej dystrybucji i spowodować, że to przede wszystkim plan aktywności sprzedażowych, a nie sama prognoza będzie pokazywała to, co my będziemy musieli dowieźć po stronie operacyjnej i na co będziemy musieli być gotowi.

Wiesz co, ja się w stu procentach zgadzam, że faktycznie to, co ja często mówię, że SNOP to przede wszystkim też jest z tych wszystkich różnych przymiotników różnych i różnych epitetów, które można do SNOP przyłożyć, to też mówię, że SNOP jest...

Bo nawet nie patrzeć daleko jak w ciągu ostatnich dwóch czy trzech tygodni, to też właśnie miałem taką wizytę u jednego z klientów, gdzie właśnie była dyskusja

A czemu produkcja nie podnosi nam wydajności?

No bo my nie wiemy w ogóle, że będzie coś potrzebne, a przecież Wam mówiliśmy, ale my nie wiemy na jak długo to będzie, że tak powiem, zwiększenie tego popytu sprzedaży.

I faktycznie ewidentnie w tych firmach, które choćby się zgłaszają do mnie z tym, żeby na przykład wdrożyć, że chcieliby wdrożyć proces SNOP, to ja zawsze też dopytuję, a jakie problemy wy chcielibyście tym procesem SNOP rozwiązać?

Bo jeżeli oni mówią, że chcielibyśmy wdrożyć SNOP, bo słyszeliśmy gdzieś, że to jest świetne narzędzie do redukcji zapasów, to mówię, kurczę, nie tędy droga.

Chyba, że te zwiększone zapasy czy niekontrolowane zapasy wynikają z tego, że faktycznie brakuje tej komunikacji, brakuje synchronizacji planów, ale faktycznie brakuje też tego zrozumienia, że faktycznie proces SNOPi wpływa bardzo mocno na tą komunikację, no i też bardzo wiele problemów z braku tej komunikacji wynika.

I to w jedną i w drugą stronę, bo to jak Ty mówisz, że właśnie faktycznie, żeby produkcja wiedziała kiedy, gdzie, jakie moce podnosić, ale też na przykład, żeby sprzedaż wiedziała,

gdzie, co i kiedy sprzedawać, bo gdzie mamy jakie wolne moce produkcyjne, bo też nie raz i nie dwa się spotykałem z sytuacją, gdzie sprzedaż na przykład...

z różnych bardzo racjonalnych powodów, na przykład i sprzedaż i marketing podejmowały działania, żeby maksymalizować sprzedaż na przykład w jakichś tam grupach produktowych, gdzie produkcja już miała obciążenie potąd.

A na przykład w ogóle nie było żadnych działań, gdzie, że tak powiem hulał wiatr i moglibyśmy włożyć bardzo niskim kosztem, wyprodukować, powiedzmy maszyny stoją, ludzie są, a nie są wykorzystywani w pełni.

faktycznie zrobić bardzo fajną sprzedaż, ale z jakichś powodów ten przepływ informacji się nie odbywał, więc sprzedaż działała tam, gdzie w sumie było to skazane z góry na porażkę, bo i tak koniec końców się okazywało, że nie ma mocy produkcyjnych, żeby to wyprodukało.

Ja nawet nie zdziwiłbym się, gdyby w wielu takich sytuacjach okazywało się, że te grupy produktowe, w których hula wiatr są w dodatku bardziej rentowne,

i bardziej by się opłacało je sprzedać, ale niestety większość działów sprzedaży jest motywowana do robienia obrotu, niejednokrotnie nawet mają zakaz wiedzy jaka jest rentowność sprzedaży, ile my na tym zarabiamy.

Tak, to akurat ci powiem, że to jest chyba jeden z takich większych... Oczywiście nie spotkałem na szczęście, znaczy nie wiem czy to było moje szczęście, czy to jest generalnie na rynku nie ma wielu takich firm,

Ale na przykład jednym z większych problemów dla mnie przy wdrożeniu procesów to jest właśnie kwestia transparentności czy braku transparentności różnego rodzaju danych w firmie gdzie firmy np.

No, 2,5 takiej firmy, gdzie faktycznie to był bardzo duży problem, bo jakiś takich podstawowych danych, faktycznie nie wiem, o rentowności biznesu, czy nie przymierzając, nawet dostaliśmy, były pokazywane na przykład wyniki finansowe firmy i akurat była taka szczęśliwa firma, że mieli dużo lepsze na przykład wyniki finansowe niż zakładali w budżecie.

No i ja tam zadałem pytanie, no dobra, ale dlaczego macie takie wysokie wyniki, a finansowy wtedy mówi, nie mogę powiedzieć.

Jedno z moich pierwszych wdrożeń w Senopi wyglądało tak, że przyjechałem na audyt po trzech miesiącach od zakończenia takiej regularnej współpracy.

Dobra, to zostawiam was samych, spróbujcie sami, za trzy miesiące wracam na audyt.

To zostałem podpisany, żeby usiąść na drugim końcu stołu, po czym odsunięto Daniela.

I to było standardowe zachowanie firmy, ponieważ nawet wewnętrznie w działach sprzedaży były takie blokady poustawiane, żeby wzajemnie nie wiedzieli, kto do Lidl-ki, kto do Lidla, bo zmieni się handlowiec, pójdzie do konkurencji, będą wiedzieć, co my oferujemy do naszych klientów.

Raz się spotkałem faktycznie tak, że mi nie chcieli właśnie pokazywać różnych danych, ale dużo częściej mam sytuację taką, że nawet ja jako konsultant zewnętrzny z podpisaną NDA-ką mogę oglądać różne dane, ale żeby je pokazywać, wiesz, nawet średniej czy wyższej kadrze menedżerskiej, tylko dosyć szerokiej ze wszystkich działów na spotkaniu SNOP, to już nie.

Jeżeli miałbym chyba wymienić taką największą blokadę, to jest faktycznie ta transparencja...

Znaczy inaczej, tych blokad jest oczywiście więcej, ale ta transparentność danych to czasami jest taka rzecz, która mi się może wydaje głupia tym właścicielom, menedżerom, którzy może też nauczeni pewnym doświadczeniem albo jakby ze swoimi jakimiś doświadczeniami po prostu nie chcą udostępniać tych danych, to jednak faktycznie jest ta blokada, żeby...

No bo koniec końców, jak robimy biznes, to to, co robimy w S&OP, też wyniki, podejmowanie decyzji i to, na podstawie czego podejmujemy decyzje, to na końcu powinno mieć gdzieś ten znaczek dolara czy czegoś, a do tego są potrzebne właśnie dane finansowe, żeby wiedzieć, ok, to gdzie my powinniśmy teraz przyłożyć, jakie powinniśmy podjąć decyzje, gdzie przyłożyć wajchę, gdzie przyłożyć nasze zasoby.

żeby faktycznie jak najbardziej na ten wynik, czy to po stronie przychodowej, czy po stronie kosztowej faktycznie jak najbardziej na ten wynik wpłynąć.

Ale słuchaj, bo tak gadamy trochę o perspektywie sprzedaży w kontekście firmy, wyników finansowych, co dodaje w firmie, ale jakbyśmy zeszli trochę niżej do ludzi.

Bo co tak naprawdę

zaczynam proces SNOP to zazwyczaj lubię się spotkać z różnymi działami, zobaczyć jakie mają problemy i w jaki sposób później SNOP może im pomóc i w jaki sposób ich jakby kupić trochę do projektu.

I tak się zastanawiam z Twojej perspektywy jakby ludzie w sprzedaży co tak naprawdę zyskują dzięki procesowi SNOP, w jaki sposób SNOP może im ułatwić

życie, nie patrzymy na wyniki firmy, które ci ludzie generują, ale powiedzmy na taki daily

To znaczy, działy operacyjne mają znacznie większą łatwość

w rozpoznaniu na czym, jakie benefity rzeczywiście mogłyby zyskać dzięki SNOPi.

Tak wręcz podskórnie czują, co to powinno dać, ale to chyba wynika w dużej mierze z tego, że siłą rzeczy większość działów operacyjnych działa na bardzo konkretnym zapotrzebowaniu.

Wpada konkretna lista, liczba sztuk do wyprodukowania, po prostu mamy tyle wyprodukować i tyle, więc to wyobrażenie, że

że cała ta strona rynkowa niekoniecznie tak funkcjonuje, że tam jest naprawdę ta prognoza prawie zawsze plus minus, bo nie wiadomo wyjdzie, nie wyjdzie.

to takie pływanie jest dość obce operacją i brak komunikacji pomiędzy działami powoduje, że działy sprzedaży najczęściej wycofują się w ogóle z rozmawiania o swoich planach, no bo my nie jesteśmy w stanie powiedzieć dokładnie, czego chcemy.

Ta zmienność jest naprawdę ogromna i przełamanie tej niechęci jest chyba jednym z największych wyzwań.

Oczekują najczęściej dwóch bardzo prostych rzeczy.

My chcemy dostać tyle, ile nasz klient potrzebuje i wtedy, kiedy potrzebuje.

W firmach, w których zaczyna się myśleć jednak marżą,

Coraz częściej tym benefitem byłaby świadomość, że to w jaki sposób my jako organizacja planujemy wpływa na poziom kosztów wytworzenia.

Dzięki temu, że ja rzeczywiście będę z operacjami należycie współpracował, zagwarantuje mi wyższą marszę.

Rzadko kiedy jest niestety na samym początku rozumowanie w taki sposób.

Natomiast dobre wdrożenie senopi powinno doprowadzić do tego, że faktycznie, czyli to w jaki sposób ja

pracuję z moim klientem, co ja przekazuję do operacji, jak ja się interesuję tym, na której to linii może być zrobione, ile sztuk, żeby faktycznie sprzedać to, na czym mi do tej pory nie zależało, bo jest bardziej rentowne i obłożymy te odpowiednie gniazda produkcyjne, linie produkcyjne i że to będzie miało wpływ później na moje wynagrodzenie, to zaczyna być fajnym benefitem.

Chyba to jest dla mnie takim najważniejszym elementem, ale też jest wiele innych.

a właściwie to nazywali to planowaniem, sprzedaży istniał, ale był traktowany jak kula u nogi.

No bo jak to w wielu firmach bywa, wymagano zaplanowania wszystkich indeksów na bardzo dokładne, na bardzo takim...

głębokim poziomie granulacji na wszystkich klientach w dodatku, czyli tyle ile klientów razy tyle ile produktów, tyle co miesiąc musiał prognozować.

Więc doprowadzenie do tego, że nie trzeba prognozować wszystkiego, że prognozować można w różny sposób, że da się to trochę zautomatyzować, że

że to planowanie w ogóle może wyglądać inaczej, nie musi być per indeksy.

Ja w którymś momencie doświadczyłem tego, że dział sprzedaży o godzinie 16, kiedy normalnie kończył pracę, wyciągnął ode mnie kończone właśnie proste narzędzie, w którym był prosty wykresik, w którym były pewne proste formuły wstawione, w którym były ustalone zasady, że nad tym się musicie pochylić,

Tu puszczamy po prostu prognozę liniową i niech sobie idzie, bo na pewno i tak nie traficie, a to są takie ilości, że pomyłka o nawet 100-200% niewiele będzie nam szkodziła.

A tutaj zerujemy wszystko i będziemy robić tylko i wyłącznie na zamówienie.

I okazało się, że oni mają tak na dobrą sprawę po 150-200 indeksów do zrobienia i że będzie to bardzo proste i ta wizualizacja wręcz pomoże im w podejmowaniu decyzji.

I nagle się okazało, że cały dział był kupiony, co miesiąc chciał pracować, a dyrektor handlowy, który był na samym początku i na etapie analizy jednym z największych oponentów, nagle stał się jednym z największych pierwców wdrożenia.

No, znaczy wiesz co, jakbyśmy jeszcze na temat trochę jakby w kontekście takiego inaczej postawionego pytania, bo choćby na tym szkoleniu, które ostatnio też miało być przyjemność, jakby zaproszony przez Was, żeby tam jeden krótki modulik

Jakbyśmy zrobili takie ćwiczenie myślowe, czym może się różnić na przykład wdrożony proces później SNOP, jeżeli wdraża go na przykład dział supply chain czy planowania produkcji, versus jak może wyglądać

Ja trochę nad tym myślałem i było mi bardzo trudno znaleźć przykład wdrożenia SNOP, które zaczynałoby się od działu sprzedaży, które byłoby zainicjowane przez dział sprzedaży,

Były takie wdrożenia, kiedy liderem SMOP zostawał na przykład dyrektor handlowy, ale dosłownie na palcach pewnie jednej ręki by takie wdrożenia znalazł.

Z natury rzeczy dział sprzedaży tutaj może być znacznie łatwiej i właścicielem, i inicjatorem wdrożenia.

Ale jakbym mimo wszystko spróbował na firmach produkcyjnych się pochylić, czy nad firmami produkcyjnymi się pochylić,

Ja spróbuję, wiesz co, ugryźć temat z innej strony, bo wzmiankowałem o tym częstym zjawisku, kiedy firmie brakuje mocy produkcyjnych albo są wykorzystane na 100%.

A mam wrażenie, że w tym roku mam do czynienia z coraz większą ilością sytuacji, kiedy jest wręcz odwrotna, odwrotność.

Przez poprzednie lata udało nam się z klientami doprowadzić do tego, że te mocy produkcyjne wreszcie są, ale w wielu branżach w tym roku sprzedaż jednak spada albo z różnych powodów jest po prostu słabsza.

Tu też trochę nawiążę do poprzedniego pytania.

Bardzo znaczącym benefitem dla sprzedaży, benefitem SNOP powinny być takie wyraźne wskazówki, trochę popychanie do przodu, żeby tą sprzedaż zaktywizować, że my w tym momencie naprawdę potrzebujemy czegoś innego.

I to jest to trochę odwrócenie procesu, które powoduje, że demand planning zaczyna być beneficjentem tego, co było wcześniej.

Czyli czym my, jakimi mocami dysponujemy, co nam się najbardziej opłaca zrobić.

Bardziej dla firmy tak naprawdę, bo działy sprzedaży tego nie lubią.

Ogólnie pozyskiwanie, znajdowanie klientów i pozyskiwanie klientów jest w sprzedaży mniej lubiane.

Trzeba mieć do tego naprawdę zapał, umiejętności, bo częściej się dostaje, mówiąc prosto, mogę na tym podcaście mówić, po tupie się dostaje.

Jak mamy stałego klienta, to już jest relacja wypracowana.

Czyli znacznie rzadziej się przegrywa.

Czyli tą dupę trzeba mieć naprawdę twardą.

dla należytej komunikacji, czyli ja nie będę pałowany teraz bezustannie przez działy operacyjne, bo one wreszcie wiedzą, że to jest proces narażony na permanentne porażki i proces bardzo długotrwały.

I wdrożenie SNOPi przez działy handlowe w firmach produkcyjnych najbardziej bym chyba widział po tej stronie, czyli my potrzebujemy

tak naprawdę bardziej umiejętności zaplanowania sprzedaży i skomunikowania tego z działami operacyjnymi, żeby przestać wreszcie toczyć wojny podjazdowe.

To oni nas bezustannie atakują.

Pomóżcie nam się, może na samym początku jest myślenie wybronić, ale później zaczynać się przeradzać, przekuć to w należytą współpracę.

Różnie rozumiany, czasami on jest bliższy rynkowi, czasami dalszy, ale częściej jednak jest w pewnym oddaleniu.

Pomóżcie nam się przebić przez te zasieki postawione przez sprzedaż, bo my nie wiemy, jak z nimi rozmawiać.

Pomóżcie nam wyciągnąć od nich stuprocentową prawo do prognozy.

Nawet pamiętam przy jednym projekcie były właśnie, jakie macie oczekiwania od wdrożenia SNOP i to, że prognozy w końcu będą stabilne.

Powiem na koniec, że ja chyba najbardziej jestem zadowolony z tych wdrożeń, kiedy aktywnym uczestnikiem albo wręcz liderem był dział finansów lub kontroli.

wpływu dobrze funkcjonującego procesu na wyniki finansowe, obiektywność, mimo wszystko chyba poziom obiektywizmu i poziom zrozumienia dla danych chyba najbardziej mi się wtedy podobał.

Tak, wiesz co, jak sobie wspomnę, bo to jest kwestia, bo zresztą tak jak mówiłem na szkoleniu chyba też wspominałem o tym, że

Decyzja o tym, gdzie my chcemy umieścić właścicielstwo tego procesu SNOP powinna zależeć też od tego, co jest... Znowu wracamy gdzieś do strategii.

Gdzie my byśmy chcieli mieć, też jako firma, gdzie chcielibyśmy mieć center of gravity tego naszego procesu, czyli w którą stronę byśmy chcieli ciągnąć.

Bo jeżeli naszą przewagą konkurencyjną jest właśnie

kwestia jak najniższych kosztów, jak najlepsza faktycznie jakby ta działalność operacyjna, dystrybucja i tak dalej i tutaj musimy jakby się skupiać, no to wtedy jakby wybór supply chainu, czy produkcji, czy szeroko rozumianych operacji może być właściwym.

Widać też to doskonale, powiedzmy, i te tematy operacyjne w procesie S&OP będą dużo bardziej zaopiekowane, ale oczywiście kosztem tego, że te procesy, nazwijmy to marketingowo-sprzedażowe, będą trochę, nazwijmy to, mniej zaopiekowane, bo widać to doskonale np.

Jak właśnie nawet projektowaliśmy gdzieś tam, czy w sumie projektowałeś akademię, gdzieś tam przeglądaliśmy ten, ten, to ja mówię, pierwszy mój taki był ten.

Hej, ale tu jest właśnie jakaś odwrócona proporcja do tego, co ja zazwyczaj na rynku widzę, a na rynku zazwyczaj widać jednak tych ludzi jakby z operacji, którzy prowadzą te szkolenia, że to jest bardzo dużo faktycznie o tym, jak dobrze zaplanować faktycznie tą sprzedaż z portfolio review, z faktycznie rozbiciem tego całego planowania zapotrzebowania też na kilka etapów i kilka elementów.

a faktycznie o tym jak tam zaplanować naszą operację to tak było

dużo mniej, przynajmniej jakbyśmy sobie analizowali te proporcje.

I faktycznie tak patrząc teraz przez pryzmat tego, z kim gdzie się wdrażało, to te finanse potrafią być raz takim powiedzmy... Aha, jeszcze wracając, że umiejscowienie w sprzedaży to nam spowoduje to, że faktycznie to Center of Gravity będzie przesunięte bardzo mocno w kierunku klientocentryczności,

kosztem czasami faktycznie tego, że my idziemy na rękę np.

klientowi, kosztem temu, że niektóre decyzje w procesie S&OP, czy to jak my działamy, może być niekoniecznie na rękę dla produkcji, w sensie komplikować im trochę życie.

pytanie właśnie, bo jak zawsze gdzieś tam przy różnego rodzaju projektach, nie tylko SNOP, jest pytanie faktycznie o to, na ile my powinniśmy iść na rękę klientowi, bo w tym tygodniu miałem warsztaty, na których właśnie były tam biadolenie

działów operacyjnych, że o Boże, to my tam za bardzo idziemy, za dużo kustomizacji w tych naszych produktach pozwalamy klientowi robić i że powinniśmy w ogóle tutaj wdrożyć jak największą standaryzację, żeby było łatwiej się pracowało.

Jaką wartość wy tak naprawdę klientowi dajecie?

I wtedy przywołuję właśnie innego z klientów, który mówił wprost, tak, nawet mieli taki plakat, który wprost mówił,

że tą wartością, którą oni wygrywają na rynku, to jest to, że oni są mega elastyczni dla klienta.

Z pełną świadomością, ile to kosztuje operację, ile to powoduje komplikacji, ile to powoduje gaszenia pożarów, ale to są właśnie oni i to jest jakby ich, po staropolsku mówili, to personality po prostu firmy, że to są oni.

A zawracając jeszcze z powrotem do tego działu finansów, a dział finansów to zazwyczaj byłby tym, który by to wszystko, że tak powiem, balansował i koniec końców patrzył na to nasze kapitalistyczne, że tak powiem, podejście do prowadzenia biznesu, że okej, to jak tu podejmować decyzję, żeby z jednej strony zbilansować jedną i drugą stronę i to może być faktycznie taki powiedzmy trochę...

rozjemca, który koniec końców będzie patrzył na wszystko przez ten lakmusowy papierek.

Jak ja to mówię, najważniejsze pytanie dla zarządu na koniec każdego cyklu procesu.

Dobra, to wy sobie to poplanowaliście, pozmienialiście te plany, ale jaki to ma wpływ na wyniki finansowe?

Czyli cokolwiek było zrobione, to trzeba było przeliczyć to, jaki z tego będzie spodziewany efekt finansowy.

Spodziewana akcja i ewaluacja.

To jaki był ten spodziewany efekt finansowy versus taki, który rzeczywiście dało się zrealizować.

Nie było to nazywane cyklem SNOP, ale jednak to też się sprowadza do tego, że właśnie SNOP w firmach de facto handlowych i usługowych

Mimo, że czasami będzie nazywane inaczej, ale też i częściej będzie drive'owane przez sprzedaż de facto.

Ale też jak najbardziej może funkcjonować i cały czas musi się sprowadzać do tego permanentnego liczenia, co ja z tego będę miał.

Tak, bo umówmy się, czy to SNOP, czy jakieś innego rodzaju skrótowce, liny, Six Sigma, IBP, to tak naprawdę to są nazwy marketingowe dla produktów firm konsultingowych.

Lin to może nie, to było, kurczę, kiedyś było takie fajne wystąpienie, znaczy na YouTubie jest chyba w dalszym ciągu dostępne.

Why Agile is Dead przez jednego z tych tam sygnotariuszy tego manifestu Agile, jak to później nazwano.

Ale cały czas używamy, odmieniamy, że Lean, Lean, Lean jako rzeczownik, bo łatwiej to po prostu sprzedać i wiele firm po prostu, jak ja właśnie zastanawiam się, czy w ogóle w firmie jest potrzebne S&OP, to patrzę w jaki sposób oni funkcjonują, bo

Też czy SNOP, czy LIN, czy jakieś inne rzeczy to jest po prostu też jakby zdroworozsądkowe zachowania ubrane w jakiś pewien framework, który i nazwane w pewien marketingowy sposób, które firmy konsultingowe i konsultanci tacy jak my możemy później sprzedawać i oferować na rynku, bo to wtedy łatwiej, lepiej zrozumiałe dla

klientów, ale koniec końców masę firm robi po prostu świetną robotę, nie ma problemów, które naprawia np.

wdrożenie SNOP, bo po prostu sobie ustawili to w pewien sposób, nawet nie nazywając tego w żaden sposób.

System planowania i nazwa firmy była na A, więc system planowania A i tak dalej.

I to przywiązuje znacznie bardziej do tego, że jest to nasze własne, stworzony przez nas system i jest nasz własny, nienarzucony z góry i...

No tak, i to nie jest też, że tak powiem, zwalnia trochę, uwalnia trochę jakby potencjał ludzi w tym, żeby się nie trzymać jakichś powiedzmy stricte jasno wyznaczonych, powiedzmy, czy promowanych tam też przez różnego rodzaju mędrców, że okej, to jest standard i w ten sposób się powinno to wdrażać.

I faktycznie nazwanie tego na swój sposób powoduje to, że ludzie też mogą, czy firmy, dowolnie mogą to kształtować i z różnego rodzaju koncepcji brać to, co dla nich jest powiedzmy najwygodniejsze.

Ja też na przykład ze Senopi powtarzam, że jeszcze nigdy nie widziałem dwa razy takiego samego procesu wdrożonego i nigdy dwa razy takiego samego procesu nie wdrażałem, ani nawet w ten sam sposób nie wdrażałem, bo on zawsze musi być dopasowany do...

potrzeb organizacji, nie nawet branży, rynku, tylko bardziej modelu biznesowego, bo możemy mieć dwie firmy, które handlują tym samym, robią to samo do tych samych klientów, ale jednak mają na przykład trochę inną propozycję wartości, trochę inaczej są zorganizowani i wtedy to w sumie też będzie zupełnie inaczej wyglądać.

I czasami też mam problem, że niektóre firmy na przykład mnie dopytują, no dobra, ale jaki jest standard tego, jak to powinno być robione według literatury.

Bo nie chcemy tutaj wydziwiać, po prostu jeżeli to zostało sprawdzone na milion sposobów, to my chcemy kupić jakiś standard w pudełku i go wdrożyć.

Maksymalna elastyczność dla klienta jest istotna, ze świadomością, że to może kosztować drożej.

Ja tutaj dołożę jeszcze elementy związane właśnie de facto z firmami, które funkcjonują na rynkach bardziej premium, na rynkach dóbr luksusowych albo mają po prostu brandy, które są bardziej premium.

I tu jest istotne rzeczywiście nawet zaplanowanie stricte swojej strategii cenowej.

Jeden z handlowców zwrócił mi uwagę, a ty weź rzuć okiem na produkt tu naszego konkurenta.

Oni robią, wdrażają jedną nowość raz na dwa lata.

Więc naprawdę świetnie wpasowany w rynek.

I bardzo dobrze przygotować się od strony operacyjnej, jak to optymalnie zrealizować, żeby faktycznie z produktem, który jest na nieco wyższej półce cenowej, jednocześnie zagwarantować sobie bardzo należyte zyski.

I tak myślę, że im bardziej właśnie mamy do czynienia z firmami premium i z dóbr luksusowych, tym większego znaczenia nabiera ta sprzedażowa i marketingowa strona planowania.

Wiesz co, ja nie wiem, czy możemy powiedzieć, że możemy znaleźć firmy, w których ta strona sprzedażowa i marketingowa będzie miała mniejsze lub

większe znaczenie, bo zawsze ma koniec końców kluczowe znaczenie.

Ok, kompleksowość, że tak powiem, albo inaczej.

Bo to, co dałeś, to przykład tych dwóch firm, że jedna wdrażała po kilkadziesiąt nowości w roku, a jedna wdrażała raz na dwa lata, to powinien być też jakiś element strategii, bo

I jedna i druga strategia może przynosić fantastyczne wyniki.

I później masz dopasowane do tego faktycznie, że tutaj nacisk się kładzie na to, żeby szybko wdrażać jak najwięcej produktów, testować, wdrażać, wycofywać, rzucać tym przysłowiowym makaronem o ścianę i patrzeć, co nam się przyklei, co nie przyklei i robić, żeby...

wdrażanie tych nowych produktów, testowanie było jak najtańsze, żeby powiedzmy z tej zasady, że trzeba mieć najpierw dużo pomysłów, żeby mieć dobry pomysł, więc na ileś przewalimy pieniądze, ale któryś zażre i faktycznie on nam spłaci to wszystko i będzie super wynik versus faktycznie to, że planujemy super precyzyjnie wszystko, poświęcamy bardzo dużo czasu na badania i tak dalej, żeby ten, mi się wydaje, że jedna i druga jakby strona sprzedażowo-marketingowa jest tutaj mega ważna,

Ale ten ale po prostu są różne strategie i nawet wtedy ten proces będzie wtedy dla firmy robiącej dwóch firm robiących to samo będzie wyglądał trochę inaczej i trochę inaczej po tej stronie będzie dopasowany.

I na inne akcenty będziemy kłaść nacisk.

Jak tak mówisz to można się do tego przychylić bo często rzeczywiście jest tak że trzeba testować.

Największe sukcesy na rynku osiągały te firmy, które bardzo odważnie rzeczywiście eksperymentowały.

Po prostu czasami musi być inaczej.

Znaczy inaczej, znajdziemy przykłady na rynku na pewno wielu firm, które bardzo dużo eksperymentowały i im się udało.

znajdziemy przykłady firm, które bardzo dużo eksperymentowały i poległy i znajdziemy przykłady, które robiły super precyzyjnie i im się udało i które próbowały zrobić bez dużych eksperymentowania super precyzyjnie.

Jednak koniec końców, bo to, że później ci wszyscy

Jeżeli by to faktycznie tak działało, to można było pójść do Empiku, wziąć nawet jedną książkę

Poza tym, że retrospektywnie możemy powiedzieć, że największy wpływ na nasz sukces miało to, to, to i to.

To jednak odtworzenie tego znowu, to nie jest takie proste, bo tam było masę różnych innych rzeczy, zależności tego, kogo spotkaliśmy, z kim rozmawialiśmy, kto się na co zgodził, kto nie i to gdzieś tam definiuje ten cały sukces.

Dobra, słuchaj, bo ja tak patrzę na zegarek, że nam mija prawie godzina, więc zaraz gdzieś będziemy pewnie wiosłować trochę do brzegu.

Jeszcze jeden taki, znaczy kurczę, tematów, które jeszcze nawet z tej rozmowy gdzieś chciałbym jeszcze poruszyć, to pewnie by nam starczyło jeszcze na kolejne ze dwie godziny, ale taki temat, który chciałbym z Tobą poruszyć, to jest kwestia tego, że

SNOP bardzo często jest właśnie postrzegany jako proces dla firm produkcyjnych, czasami dla dystrybucyjnych itd., ale jakie jest Twoje patrzenie na to, na ile, powiedzmy, ten framework SNOP, który jest używany w firmach produkcyjnych,

faktycznie nadaje się do wdrożenia w innych firmach, nie wiem, usługowych, no handlowych trochę też, bo tam mamy, powiedzmy też kupujemy i tak dalej, więc te operacje tam są, ale nie wiem, firmy IT, firmy usługowe, czy jednak my sobie powinniśmy zarezerwować, że ok, SNOP to jest dla firm.

produkcyjnych, właśnie gdzieś dystrybucyjnych, gdzie mamy albo produkcję, albo jakiś obrót jakimś dobrem fizycznym, że mamy zapasy itd., choćby patrząc przez to, że wiele osób postrzega, że SNOP to jest narzędzie do zarządzania zapasami, a dla firm jakichś usługowych, IT czy innych powinniśmy używać innego skrótowca, np.

Czy jednak te zasady, ten framework SNOP jest uniwersalny i możemy spokojnie pod tą nazwą wdrażać to wszędzie?

co to znaczy szkielet dosłownie i jak duża jest ta część, którą trzeba dostosować do zupełnie innego sektora.

Ja się w zeszłym roku zetknąłem chyba na jednym ze szkoleń z człowiekiem, który przyjechał z takiej firmy jak British Council.

Jesenopi było tam wdrożone po to, żeby zaprognozować ilu będzie chętnych na egzaminy z języka angielskiego i na którym konkretnie poziomie.

I do tego trzeba było dostosować zasoby, a mianowicie infrastrukturę informatyczną oraz przede wszystkim nauczycieli, którzy tych chętnych będą szkolić, a później będą egzaminować.

I też trzeba zaprognozować, jakie będzie zapotrzebowanie na pracowników na rynku polskim, tudzież na kilku okolicznych rynkach.

No i teraz proces produkcji polega na tym, że trzeba znaleźć tych pracowników, trzeba ich przeprowadzić przez proces wizowy, trzeba wiedzieć jaka płeć przyjedzie, jaka religia przyjedzie, czy to będą małżeństwa, czy osoby indywidualne, a zapasy w takiej sytuacji to pewnie są na przykład...

Bo musimy znaleźć czasami grunt, postawić budynek czy nawet kontenerowiec, w którym będziemy mieć dobrze zaplanowany, to ile będzie pokoi dla mężczyzn, ile będzie dla para, ile będzie dla kobiet i czy mają być oddzielnie, czy my tam będziemy lokować samych muzułmanów, czy możemy pomieszać różne religie.

Też mamy do czynienia z pewnym określonym popytem, które akurat na rynku technologicznym chyba nadal zmienia się dość szybko i gwałtownie.

Ten Python to już chyba tak dość długo funkcjonuje na przykład.

Ale przecież były lata, kiedy te języki się zmieniały z niesamowitą częstotliwością i trzeba było zadbać o zasoby, czyli tych programistów, którzy je de facto znają.

Więc po stronie operacyjnej to my musimy być przygotowani dobrze do tego, w jaki sposób podowozić to oprogramowanie, które będzie potrzebne na rynku.

Co do zapasów, to chyba dyskutowaliśmy jakiś czas temu, co to znaczą zapasy w takiej sytuacji.

Faktycznie być może one tutaj nie istnieją albo trzeba by je zupełnie inaczej zdefiniować, bo zapas oprogramowania nie wyprodukuje.

Już nie mówimy o tych wydrukowanych dyskach, płytach CD, które później sprzedajemy, tylko de facto coś, co raz wystarczy zrobić, a później się tylko customizuje, obcina jakieś funkcjonalności i tyle.

więc jakby ten przykład pokazuje, że pewnie niektóre elementy będą nieco okrojone, ale co do zasady musimy znać rynek i mieć zdefiniowanych potencjalnych swoich klientów, swoje cele biznesowe, kto de facto naszym klientem może się stać, jaki mamy model biznesowy, na czym my chcemy zarabiać, jak chcemy zarabiać, więc idziemy w ten rynek,

Szukamy do niego dojścia, budujemy te swoje kanały dojścia do klientów i musimy to jakoś zrealizować.

Pracowałem w biznesie owocowo-warzywnym swego czasu, więc wiem, że może być taki sezon, kiedy twoja linia produkcyjna, czyli polska ziemia wyprodukuje 3,5 miliona ton jabłek, a przyjdzie następny sezon i poniżej miliona spadniesz.

I nie masz na to większego wpływu, bo pogoda była jaka była.

No i masz te takie działalności mocno usługowe, gdzie po prostu musisz wyprodukować usługę, ale też musi być dopasowana do tego jakieś zapotrzebowanie rynkowe.

I nawet my, firma konsultingowa, wiedząc, że zapotrzebowanie będzie na usługi związane z jakąś określoną sferą udoskonalania przedsiębiorstwa, musimy się zabezpieczyć w odpowiedniej kompetencji.

Czyli nabywanie kompetencji przeze mnie trochę będzie trwało, czyli dobrze, żebym z iluś miesięcznym wyprzedzeniem wiedział, że muszę się czegoś nauczyć, udoskonalić, poćwiczyć, albo musimy po prostu znaleźć ludzi, którzy faktycznie to robią na rynku i to jest nasza linia produkcyjna.

Ja jestem tego samego zdania, dokładnie, że to SNOP to można, znaczy inaczej, o ile traktujemy SNOP jako pewnego rodzaju

ideę, bo tak jak właśnie ten, jeden z moich w sumie znajomych ze studiów, w tym momencie już profesor, człowiek się starzeje, właśnie zadał mi pytanie, jak mu tłumaczyłem właśnie czym to jest SNOPiN, on tak mówił, ale to jest taka bardziej jakieś narzędzie, czy bardziej idea?

Zasady, że to jest po prostu, żeby rutynowo patrzeć w przyszłość, co nam rynek ma przynieść, co my z tego rynku jesteśmy w stanie uszczknąć i czy mamy zasoby, żeby to zrealizować i co nam później koniec końców z tego wyjdzie, czy to na wyniku finansowym, czy to na zgodności z naszą strategią, to jesteśmy w stanie te zasady, że tak powiem, przypiąć nawet do jednoosobowej działalności gospodarczej.

To jest niestety trudniejsze, bo narzędzie, po prostu daj mi narzędzie, ja wdrożę sobie.

Znaczy inaczej, wdrożenie SNOP, jeżeli my popatrzymy na SNOP jako tę ideę, że trzeba faktycznie zdefiniować, w jaki sposób jesteśmy w stanie oszacować, co my jesteśmy z tego

trzyma kupy i ok, to jak sprzedamy tyle, musimy tyle zapewnić zasobów i tak dalej, to co nam w końcu na bilansie, to nie jest trudne.

Tylko, że ludzie czasami też potrafią sobie po prostu te wszystkie rzeczy komplikować, wyobrażać właśnie, że to jest jakaś tajemna wiedza, która

do której trzeba dorobić masę jakichś super zaawansowanych narzędzi, systemów informatycznych, powdrażać, żeby to w ogóle działało, no to dużo ludzi albo sobie właśnie robią pod górkę, albo wręcz po prostu zniechęcają się, mówią, że to nie dla nas, bo my nie jesteśmy gotowi na SNOP, bo nie mamy wystarczająco dobrego systemu, nie?

Na przykład.

Słuchaj, zmierzamy do końca, ale przed końcem, jeszcze przed finałowymi pytaniami, jakbyś mógł opowiedzieć trochę o Akademii, bo historia, jak się też gdzieś złapaliśmy z gniewkiem, że faktycznie Irek szef 4results zaproponował mi, żeby może tutaj wziął udział w tworzeniu czegoś takiego jak Akademia.

tudzież doskonałości w planowaniu biznesowym.

Faktycznie my myśleliśmy od jakiegoś czasu, nawet nie, po prostu wymyśliliśmy jakiś czas temu, że będziemy się coraz bardziej aktywizować na rynku szkoleniowym, żeby tak naprawdę rozpowszechniać wiedzę, dzielić się trochę wiedzą i SNOPi było potraktowane jako jeden z takich kluczowych elementów rozwoju

i nas jako firmy konsultingowej i naszych klientów.

Więc myśleliśmy o Akademii SNOP, ale właśnie ja miałem wrażenie, że to SNOP zostało tak zbyt mocno zoperacjonalizowane.

Niby w nazwie zawiera sprzedaż, planowanie sprzeda tej operacji, ale faktycznie bardzo często tego planowania sprzedaży nie ma zupełnie, a są tylko operacje.

Dajcie nam plan sprzedaży, my coś z tym dalej zrobimy.

Takie było nasze założenie, czy też moje w dużej mierze założenie, że ja chciałbym trochę abstrahować od tych sprzedaży i operacji i bardziej pokazać, że to jest faktycznie planowanie biznesu de facto, planowanie biznesowe i mocniej powiązane ze strategią.

To są na przykład Akademia Lidera Doskonalenia.

Okazało się to być dużym sukcesem i na kanwie tego właśnie uznaliśmy, że pora na kolejne akademie.

To jest jeden zjazd miesięcznie na dwa dni.

W listopadzie dodatkowo jeszcze zamkniemy jeszcze może trochę enigmatycznie nazywaną konferencją taką zamykającą.

I to, co mi się bardzo podoba, to to, że do tej pory robiliśmy warsztaty otwarte Senopi i to była taka skondensowana pigułka, kiedy w dwa dni próbowaliśmy upchnąć tyle, ile się da.

A tym razem rzeczywiście jeden miesiąc, jedna tematyka.

Planowanie strategii, analiza strategiczna, planowanie strategii, w tym planowanie strategii cenowych, to jest jeden, dwudniowy zjazd.

Prognozowanie popytu zaznaczę, niekoniecznie sami sprzedaży, ale w dużej mierze, żeby się skupić na prognozowaniu popytu.

Planowanie operacyjne podzieliliśmy na...

wspólnie zresztą z Tobą na dwa dwudniowe zjazdy po to, żeby też była ta proporcja trochę inaczej pokazana.

Bo nawet dobrze wdrożony cykl Senopi często prowadzi na samym początku do tego, że dobra, dojeżdżamy do tego końca, spotykamy się z zarządem i nagle nie potrafimy podejmować decyzji.

Te dwa dni poświęcić na to, jak budować umiejętnie rekomendacje, jak to wszystko pokazywać na liczbach, jak to spinać z finansami i jak rzeczywiście podejmować decyzje w takim rozwarstwieniu na te, które podejmujemy intuicyjnie i co to znaczy to intuicyjne podejmowanie decyzji i te, które są strategiczne, zespołowe i muszą bazować na jakichś danych.

Kahnemana, z którym się ostatnio zaprzyjaźniłem, bo masę książek przeczytałem, w których zawsze było odwołanie do tej psychologii behawioralnej, do myślenia szybkiego i wolnego, aż w końcu, no dobra, w końcu muszę to źródło też.

No, no, trzeba Kahnemana.

Też fajnie otwiera oczy na to, w jaki sposób my podejmujemy decyzję, a przecież jest ono pies w dużej mierze o podejmowaniu decyzji.

Znaczy w sumie nawet jakby to spłaszczyć, to tylko podejmować, bo wszystko co tak naprawdę te prognozy, analizy capacity itd., do czego nam są na końcu potrzebne, do podjęcia decyzji jakiejś.

Tu ciężar gatunkowy jest często jednak większy, więc pewnie trudniej jest je podejmować, bo to nierzadko idzie w grube tysiące, jeśli nie miliony złotych.

No tak, w zależności od skali to ten 1% to może być, że tak powiem, kilkadziesiąt czy kilkaset tysięcy, a będą firmy, gdzie 1% to jest na przykład 200 milionów.

Na przykład w lewo czy w prawo.

Także tak jak mówisz, ten ciężar gatunkowy czasami potrafi być ten, więc ja też właśnie często zadaję pytanie, jakie decyzje na podstawie tych danych będą podejmowane, bo to też kwestia tego np.

Czyli ile faktycznie jakby tego demand planningu zaczynając właśnie i od strategii przez prognozowanie, planowanie, planowanie cen i później te działania sprzedażowe, bo tego na szkoleniach SNOP nie ma albo jest bardzo mocno po macoszemu traktowane, ale to co jeszcze też wydaje mi się jest dosyć unikatowe w tej akademii to jest grupa docelowa.

Odpowiem najpierw.

Grupa docelowa to są osoby najwyżej ustanowione w organizacjach, bo jeżeli naszym założeniem jest to, że S&P ma spinać strategię z tym końcowym sukcesem firmy, jest bezpośrednio pod strategią i my chcemy również od strategii wyjść, czyli również porozmawiać i pouczyć się wzajemnie, jak należycie zaplanować strategię,

no to nie jest to dla osób, które bardzo często przychodziły do mnie na warsztaty otwarte ze Synopii, a więc dla planistów produkcji na przykład.

Tworzenie biznesu było banalnie łatwe, to byli ludzie bardzo odważni, którym właściwie wszystko mogło się udawać, a teraz powoli te firmy są przejmowane przez młodszych spadkobierców.

Mam takie doświadczenie, gdzie są to ludzie, którzy są rzucani na naprawdę głęboką wodę i to w czasach, kiedy już to prowadzenie biznesu nie jest takie proste.

Czyli wdrażamy S&OP nie tylko i wyłącznie w firmach dużych, kilkusetosobowych, ale również w tych najmniejszych.

Chief Operating Officer, Chief Financial Officer, tudzież stanowiska, które są nazywane dyrektorami po prostu działów, pionów, departamentów.

OSNOP musi mieć jednak takiego lidera, który jest, który

może faktycznie, powiem wprost, złapać prezesa na gardło i słuchaj, Paweł, masz przyjście na to spotkanie i tyle.

Nie obchodzi mnie, co ty innego zaplanowałeś, przecież to jest strategiczny temat, dla nas masz być.

No i poza tym to też muszą być osoby, dla których naprawdę każda sfera działalności firmy będzie interesująca, bo jeżeli my chcemy przepuścić wszystkich przez wszystko,

czyli od strategii przez demand planning, planowanie operacji, po podejmowanie decyzji, no to ja tak mówiąc po prostu nie widzę tutaj miejsca dla kogoś, kto pracuje na przykład tylko i wyłącznie w dziale sprzedaży i niczym więcej nie jest zainteresowany.

To musi być dla osób, które interesują się całą organizacją i chciałyby poznać faktycznie, jak my wszyscy powinniśmy funkcjonować jako jeden organizm, żeby

żeby ten wózek zawieźć najdalej, jak się da.

Tak, wiesz co, powiedziałem, że dla mnie to jest jakby unikatowe, bo mam wrażenie takie, że faktycznie, o ile nie cała, to przynajmniej większość oferty takich szkoleń SNOP jest raczej...

czy z jednej strony dedykowana, czy z drugiej strony wysyłane na nią są osoby, które są na poziomie specjalistów, planiści, kierownicy, czasami dyrektorzy tam trafiają też, różnych organizacji, ale faktycznie ja nie jestem w stanie sobie jakby przypomnieć...

Programu szkoleniowego związanego czy to z SNOP, czy tak jak tutaj to też nazwaliście dużo szerzej, czyli ten business planning excellence, po prostu planowanie biznesu, żeby to też jakby nie trzymać tej łatki powiedzmy związanej z SNOP, że to jest właśnie dla operacji, dla supply chainu, to nie dla mnie, żeby faktycznie jakby przyciągnąć tutaj tych, te osoby wyżej ustawione, bo ja na przykład zawsze powtarzam, że dla mnie najlepsi klienci

I tak właśnie kwestia, żeby dobrze zrozumieć, czym jest SNOP i co to faktycznie daje, też nie dowiesz się i nie poczujesz tego na dwudniowym szkoleniu.

I tacy prezesi, właśnie właściciele czy C-level, oni raczej mieli jedyna możliwość, żeby oni poczuli i doświadczyli tego, co SNOP może dawać organizacji i im osobiście w jakiś sposób ułatwiać życie, ułatwiać zarządzanie firmą, to mogli się przekonać tylko i wyłącznie pracując w firmie, w której to faktycznie działało, żeby mogli to odczuć na własnej skórze.

A faktycznie jakby możliwość stworzenia takiego długiego, potężnego tak naprawdę programu, a nie dwudniowego szkolenia, gdzie faktycznie przez

że tak to nazwę, wysoko postawionych osób w firmach, które wiedzą, co to jest Onopi, wiedzą, że ono jest potrzebne i faktycznie szerzyć też tą dobrą nowinę, dalej pokazywać swoim przykładem, że to po prostu działa i wydaje mi się, że to jest unikatowe, bo tak jak się mówi, co jest jednym z dwóch najważniejszych kluczy do...

wdrożenia SNOP w firmie, to jest no raz, lider samego procesu i dwa, zaangażowanie zarządu, ale to nie zaangażowanie na zasadzie, że czy jak niektórzy to odmieniają, że to jest wsparcie zarządu na zasadzie, że tak możecie robić, tylko że to jest zarząd,

Wie, czego wymagać, zna te benefity, które faktycznie każdy dział może dostać w ramach procesu.

Teraz Poznanie rzeczywiście

Zjawisk, które w każdym dziale odpowiedzialnym za te kluczowe procesy planistyczne występują, za to w jaki sposób radzić sobie tam z problemami, jak to spinać w jedną całość, jak budować komunikację pomiędzy działami.

To wszystko jest kluczowe, dlatego żeby rzeczywiście mieć jeden spójny zespół, który będzie funkcjonował w ramach naprawdę fajnej kultury organizacyjnej.

Bo SNOP, tak jak bardzo wiele innych wdrożeń, to jest w dużej mierze zmiana opierająca się na ludziach i na kulturze, a nie na narzędziach.

To przekonanie, że będzie...

Zaraz jak skończymy nagrywanie, bo to ja się siadam, bo muszę na przyszły tydzień skończyć prezentację i dzisiaj wysłać na konferencję, gdzie mam właśnie prelekcję po tym, w jaki sposób S&OP wpływa na kulturę organizacyjną.

Ja myślę, że tym, że tak powiem, faktycznie możemy jakby zamknąć jakby klamrę i tutaj jakby spuentować to nasze całe spotkanie, bo to jak mówiłem, że pewnie jeszcze i w trakcie tego spotkania i masę tematów i masę wątków, które można by było poruszyć.

naszego supply planningu, więc tam w dwóch tych zjazdach będę uczestniczył.

Czy jest jeszcze coś, o czym nie pogadaliśmy, a wydaje ci się, że jakby w kontekście tego odcinka naszych dyskusji powinniśmy poruszyć?

Może tak jak powiedziałem, na pewno jeszcze wiele tematów byśmy wymyślili.

Myślę, że przeróbmy na jakieś kolejne spotkanie.

Wspomniałeś o Kahnemanie, nie wiem, czy to jest akurat to, ale pytanie, czy jest coś, nie wiem, książka, podcast, czy coś innego, co ostatnio istotnie wpłynęło na przykład na twój rozwój osobisty, czy zawodowy i chciałbyś na przykład zarekomendować to naszym widzom, czy słuchaczom?

pracy w super i hipermarketach, że to zarządzanie asortymentem jest bardzo kluczowe i jak nadmiar wyboru utrudnia nam podejmowanie decyzji.

Też de facto jest jedna z końcówek S&OP, żeby tak dawać opcję do wyboru, żeby ten wybór stał się prosty i nie rodził później wrażenia, że kurczę, jednak źle wybrałem, a gdybym zrobił inaczej, to pewnie byłoby lepiej.

Barry Schwartz, paradoks wyboru, to jest jedna pozycja.

Simon Kücher i Pricing Man, to też druga pozycja z punktu widzenia właśnie strategii cenowych, zarządzania cenami, psychologii cen.

Ja generalnie jestem wielkim fanem psychologii behawioralnej, tego jak ta cała masa niezidentyfikowanych ludzi reaguje na to, co my robimy na rynku.

No i to mnie finalnie doprowadziło do tego myślenia wolnego, szybkiego według Kahnemana.

Tak, bo książka Czajka Na Mana to są pułapki myślenia chyba, nie?

Nie pamiętam czy skończyłem, na pewno czytałem, ale chyba gdzieś, jak zwykle, zaraz mi coś wpadło, kurde, następna książka i ta w połowie została.

Jeżeli nasi widzowie, słuchacze chcieliby się z Tobą skontaktować, to w jaki sposób na przykład mogą Cię znaleźć i gdzie?

Na LinkedInie na pewno.

Jestem tu napisany.

W związku z tym nie ma ryzyka, że znajdzie się jakiś kolejny Gniewomir Kuciarski.

Kombinacja jest unikatowa.

No i strona internetowa for results.

Tam też do znalezienia są szczegóły właśnie tej Akademii Biznesplanek Excellence.

Nie, jak będą chcieli, to znajdą, jeżeli gdzieś masz ten.

Jeżeli to się, że tak powiem, gdzieś ludzie faktycznie odbierają jeszcze jako wartość, to dla mnie to jest... Im starsi jesteśmy, tym bardziej to nam pozostaje.

I tradycją oczywiście YouTube'a, o której cały czas zapominam, że to się powinno jeszcze mówić w trakcie.

z kanałem docierać jeszcze szerzej.