Mentionsy

Zanim zaczniemy, dzielę się dobrą nowiną.

Otóż mamy partnera podcastu Biznes Marketer.

Jest nim Plaxi, globalny lider na rynku narzędzi zwiększania sprzedaży.

Plaxi tworzy również treści dla marketerów i handlowców.

Dlatego polecam Ci serdecznie najnowszy raport Plaxi.

Roi w akcji promocje i nagrody, które zdobywają klienta i napędzają sprzedaż.

Dowiesz się z niego m.in.

jakie trendy w akcjach promocyjnych dominują w Polsce, czy akcje promocyjne to skuteczna metoda na zwiększenie sprzedaży i budowanie lojalności klientów, czy polskie firmy odnotowują zwrot z inwestycji z akcji promocyjnych.

Link do raportu znajdziesz w opisie tego odcinka.

Serdecznie zapraszam.

Cześć, tu Łukasz Kosuniak, podcast Biznes Marketer, nie tylko dla marketerów B2B.

W każdym odcinku poznasz skuteczne sposoby pozyskiwania klientów biznesowych z wykorzystaniem nowoczesnych metod i narzędzi marketingowych.

Serdecznie zapraszam.

Dziś porozmawiamy o tym, co prezes powinien wiedzieć o marketingu.

Inspiracja do tego odcinka pojawiła się podczas jednych z zajęć na kierunku Executive MBA, który prowadzę jako jeden oczywiście z prowadzących wykładowców.

na Akademii Leona Koźmińskiego.

Tam po kilkunastu minutach mojego przemówienia, wykładu o tym, dlaczego ten marketing w tym przypadku B2B jest taki ważny, jeden z uczestników, a to są zazwyczaj właśnie prezesi albo członkowie zarządów firm, w większości B2B,

powiedział, Panie Łukaszu, Pan tu jest kolejną osobą, która próbuje nas przekonać, że jego działka jest najważniejsza.

Przed Panem tu był człowiek od HR-u, od logistyki i wszyscy nam mówią, że mamy się tym kawałkiem zająć.

Przecież ja nie mogę wszystkiego robić sam, kontynuował.

Mam od tego ludzi.

Dlaczego ja nie mogę tego marketingu po prostu wyoutsourcować do mojego zespołu, a być może nawet do agencji.

I w sumie to bardzo rozsądny głos.

Potem się okazało, że rzeczywiście wyrażał opinię też wielu innych uczestników.

Natomiast okazało się, że my mamy inną definicję marketingu.

To znaczy oni myśleli o marketingu jako o komunikacji marketingowej, reklamie, promocji, jak to sami nazwali, ubarwianiu rzeczywistości, a ja...

miałem na myśli marketing bardziej strategiczny, czyli myślenie o rynku, o segmentacji, o pozycjonowaniu, o targetowaniu, o marce.

I z tej dyskusji, która potem zmierzała w bardzo ciekawe tory, pojawił się właśnie pomysł na ten odcinek, a muszę wam powiedzieć, że pojawiło się też więcej pomysłów.

Wtedy też utwierdziłem się w takim przekonaniu, że przydałaby się książka marketing dla prezesa i ta książka powstaje.

Trochę w bólach i dlatego postanowiłem, że trochę się uzewnętrzni i powiem, że ją tworzę, bo wtedy może będzie większa presja na to, żeby ją wreszcie skończył.

Ta moja prokrastynacja rzeczywiście mi trochę tutaj przeszkadza, próbuję, żeby ona była idealna, ale może jak więcej osób zacznie o to pytać, to ja będę się czuł bardziej jednak zmotywowany, żeby tą książkę wreszcie skończyć.

I myślę, że ten odcinek będzie też częścią tej książki.

O czym tak naprawdę chcę dziś opowiedzieć?

O tym, że ja się nie dziwię, że prezesi, osoby zarządzające, bo będę używał tego skrótu myślowego prezes, ale będę miał na myśli tak naprawdę liderów, członków zarządu firm, nie chcą się zajmować marketingiem.

Właśnie dlatego, że kojarzą go z komunikacją marketingową tak naprawdę, z reklamą, z czasem generowaniem leadów w B2B, oczywiście z kosztami z tym związanymi.

Niektórzy myślą o marketingu jako o takim dziale bankietów i gadżetów, o tym też już kiedyś mówiłem.

I tak naprawdę rola marketingu to jest skuteczne wsparcie sprzedaży.

Niestety często myślane jako działania krótkoterminowe.

I ja przygotowując się do książki i do tego odcinka, zrobiłem trochę researchu, to znaczy zajrzałem na to, na badania, zajrzałem do badań, które z ostatnich kilku lat...

które dotyczą właśnie wydatków na marketing, opinii o skuteczności marketingu w polskich firmach, tak żeby rzeczywiście spojrzeć na naszą polską rzeczywistość.

Przede wszystkim zaskoczyło mnie to, że wiele polskich firm bardzo mocno cięło marketing w COVID-zie.

Nie zaskoczyło mnie to, że były cięcia, bo to jest normalne, ale że to było prawie dwa razy więcej niż globalnie, bo globalnie te cięcia wyniosły około 37%.

Natomiast w Polsce to było około 60%.

To znaczy, że rzeczywiście w Polsce ten marketing stał się pierwszym chłopcem do bicia.

Więc to rzeczywiście wygląda na to, że większość prezesów uważa, że nic się nie stanie, jeżeli nie będziemy się zajmowali przez jakiś czas marketingiem.

Znowu to potwierdza moją tezę, że myślimy o marketingu jako takich działaniach krótkoterminowych, często niemierzalnych.

Jeżeli coś, czegoś nie mierzymy, a wydajemy na to pieniądze, no to jeżeli przestaniemy wydawać, to w zasadzie nie zauważymy różnicy.

Jest rzeczywiście, myślę, że powiązany z tym problem, tego, że po prostu nie doceniamy.

marketingu.

Bo w deklaracjach teoretycznie znalazłem takie badanie, gdzie 80% członków zarządu mówi, że marketing jest kluczowy dla ich wzrostu.

Ale w tym samym badaniu 70% nie wierzy, że marketing ma właściwie ulokowaną rolę w organizacji.

To znaczy, że uważamy, że marketing jest za nisko w organizacji, że nie jest w odpowiednim miejscu, nie jest odpowiednio też zdefiniowany, ale też wspierany, wyposażony w zasoby.

W związku z tym tak naprawdę niewiele to wnosi.

Członkowie zarządu też przyznają się, że nie rozumieją marketingu.

Pół procent tylko członków zarządu polskich firm ma jakieś doświadczenie marketingowe.

To się pokrywa też z moim takim doświadczeniem.

Rzeczywiście w firmach B2B, z którymi pracuję, to są takie firmy powiedzmy średnie i większe, zdecydowana większość członków zarządu to są albo handlowcy,

Albo osoby od produktu technologia, czyli osoby z wykształceniem technicznym.

Co moim zdaniem ma też swoje zalety, bo osoby z wykształceniem technicznym wnoszą pewną dyscyplinę w zarządzaniu firmą, ale absolutnie nie doceniają działań marketingowych.

Uważają, że to jest jakiś teatrzyk, jakaś taka rzecz, która w zasadzie musi być zrobiona, bo inni to robią, ale...

Nie chcą na to poświęcać czasu.

Inna sprawa, że faktycznie marketerzy też nie zawsze pomagają, bo mówią do tych ludzi takim językiem, który jest dla nich absolutnie niezrozumiały, nieczytelny, ale też niekonkretny.

W związku z tym to koło się zamyka.

W badaniu IRSM, Instytutu Rozwoju, Sprzedaży i Marketingu, wyszło, że 49% członków zarządu w umiarkowanym stopniu rozumie marketing.

czy resztę w ogóle nie rozumie.

To przestaje dziwić nas, to podejście członków zarządu do marketingu.

W umiarkowanym stopniu rozumiemy go.

W związku z tym, jeżeli czegoś nie rozumiemy, no to nie będziemy się tym zajmować.

I ten odcinek, szczerze mówiąc, jest pomyślany dla szefów firmy, dla prezesów, więc jeżeli zarządzasz firmą, to myślę, że to może być dobry moment, żeby posłuchać.

Jeżeli nie zarządzasz, to może warto ten odcinek pokazać po prostu członkom zarządu, bo oprócz tego narzekania, które teraz tutaj uprawiam, analizując wyniki badań, to będę też mówił o tym, co warto zmienić.

Oczywiście...

to podejście do marketingu takie krótkoterminowe jest związane często z brakiem strategii.

Około 7% członków zarządu czy pracowników mówi o tym, że strategia istnieje tylko w głowie prezesa, a 54% pytanych myli strategię z planem marketingowym.

Prawdopodobnie, tutaj dopowiadam, bo tego nie ma w badaniu, ponieważ nigdy nie robili poważnej strategii, to znaczy nie zajmowali się strategią, więc mają jakiś plan i nazywają to strategią.

Wiele też osób mówi o tym, że ta strategia to jest jakieś niepotrzebne takie zawracanie gitary, to jest coś, co nie jest potrzebne w firmie.

Moim zdaniem, jeżeli w firmie nie ma strategii, czyli takiego zestawu decyzji, które pozycjonują nas na odpowiednim rynku, pozwalają alokować długofalowo jakieś zasoby, szukają tego, co jest naszą realną przewagą i stają się pewnym punktem odniesienia działań,

Trudno jest inwestować długofalowo w marketing.

Po prostu zawsze będzie coś bardziej bieżącego, a potem się okaże, że na przykład nasza marka jest bez wartości, ale nie da się już tego szybko zmienić, a na przykład chcemy wejść na rynek zagraniczny.

W związku z tym brak strategii moim zdaniem jest najczęstszą przyczyną,

niedoceniania marketingu i nie inwestowania w te działania długoterminowe, a tego się nie da potem krótkoterminowo zmienić.

To znaczy, jeżeli nie wypracujemy sobie marki, pewnej widoczności, dostępności mentalnej, to po prostu w tydzień tego nie zmienimy.

Niezależnie od tego, jakimi wielkimi pieniędzmi byśmy nie dysponowali.

Więc marketing bez strategii nie będzie w pełni skuteczny.

Nie będzie oddziaływał rzeczywiście na wartość firmy.

I rzeczywiście ja zauważyłem, to są już takie moje przemyślenia, że bardzo często traktujemy w firmach B2B, no bo to obserwuję, marketing krótkoterminowo.

To znaczy ja sam jeszcze jako szef marketingu często byłem proszony o to, żeby coś zrobić, bo sprzedaż nie idzie.

Że kończy się kwartał, mamy miesiąc do zakończenia kwartału, wygląda na to, że go nie dowieziemy, może byśmy coś zrobili w marketingu.

Biorąc pod uwagę cykle decyzyjne, często po kilka miesięcy, marketing nie jest w stanie w większości w B2B wygenerować krótkoterminowo jakiegoś dużego piku sprzedaży.

My możemy oczywiście wygenerować jakieś leady intensywnie oddziałując na rynek w tym czasie, mając więcej pieniędzy.

ale te leady często potrzebują kilku miesięcy, żeby się wygrzać.

Więc znowu zamyka się to koło, bo wtedy jest takie przekonanie, że rzeczywiście ten marketing, kiedy jest potrzebny, to sobie nie radzi.

Nie radzi sobie, bo marketing zazwyczaj w firmach B2B ma długi czas oddziaływania.

Ale to nie jest związane z lenistwem czy powolnością marketerów, tylko ze specyfiką procesu decyzyjnego.

Od impulsu do działania często mija kilka miesięcy albo kilkanaście miesięcy.

Czasem te działania marketingowe są podejmowane dlatego, że konkurencja zrobiła coś fajnego, coś widocznego.

Ja wielokrotnie słyszałem o tym, że konkurencja powiesiła baner na swoim płocie, to może i my powinniśmy powiesić.

To są takie genialne pomysły członków zarządu często, które nie wynikają ze swojej woli, bo ja to staram się analizować po obu stronach, też o to pytam, tylko często wynikają właśnie z tego, że nie widzimy skutecznych działań marketingowych, więc staramy się sami coś wymyślać.

I zamiast pracować nad skutecznością działań marketingowych, to staramy się wymyśleć zastępcze pomysły, na które marketing powinien wpaść.

Bo często, kiedy ja krytykuję takie podejście, to słyszę właśnie ze strony prezesów uzasadnione moim zdaniem pretensje, że jeżeli ja widzę, że oni robią rzeczy bez sensu albo nie robią rzeczy, które są skuteczne, to staram się sam im pomóc tymi moimi pomysłami.

Kończy się tak, że marketing jest zasypywany takimi różnymi genialnymi pomysłami, które nie mają żadnej spójności, w związku z tym potem też nie są skuteczne.

Ponerzekaliśmy sobie troszeczkę nad tym stanem obecnym, to zastanówmy się w takim razie, co z tego wynika, to znaczy jakie problemy mogą się pojawić, jeżeli my nie będziemy tego zmieniać.

Moim zdaniem ten fundamentalny problem to jest przekonanie, że marketing to jest głównie komunikacja.

I znowu, to się nie wzięło znikąd, żeby było jasne, to nie jest jakaś forma naśmiewania się, że ktoś nie ma wiedzy marketingowej.

Ja sam pracując w korporacjach na początku swojej kariery, zauważyłem, że tak naprawdę to, czym się zajmuje marketing w dużych firmach, to jest głównie komunikacja marketingowa.

co oczywiście nie wypełnia całej definicji marketingu, bo jeżeli sobie weźmiemy klasyka profesora Kotlera, to on mówi o tym, że marketing to jest to 4P, czyli produkt, myślenie o produkcie, price, myślenie o cenie, zarządzanie ceną, promotion właśnie, czyli komunikacja tego produktu i placement, czyli dystrybucja, czyli wybór kanału dystrybucji.

Więc zobaczcie, to są strategiczne decyzje.

A w większości firm, które operowały w większej skali wtedy na rynku B2B, marketing deprecjonowało się, czy zawężało się do roli komunikacji.

Ponieważ to często były oddziały firm zagranicznych, które...

nie potrzebowały tych trzech dodatkowych elementów tutaj na rynku lokalnym, bo już było to opracowane.

Rynek lokalny, czyli oddziały lokalne zajmowały się tylko komunikacją.

I tak się to przyjęło trochę, ponieważ my w tym okresie transformacji kopiowaliśmy to, co widzieliśmy z zachodu, a widzieliśmy właśnie działalność tych oddziałów lokalnych.

to też firmy, które powstawały, w ten sam sposób zaczęły myśleć o marketingu.

Zresztą to nie jest tylko polska specyfika, bo jak czytam, czy rozmawiam z ludźmi, którzy pracują za granicą, również na zachodzie, również w Stanach, to oni też mają z tym problem, bo to jest takie intuicyjne rozumienie.

Marketing to jest właśnie to ściemnianie, ta komunikacja.

Ja nieraz się kiedyś na X, a teraz już mało jestem tam aktywny, ale ścinałem z ludźmi, którzy używali tego słowa ściema marketingowa.

Tak jakby tylko marketerzy ściemniali.

Ale to gdzieś tam przylgnęło.

To też deprecjonuje podejście do marketingu.

Więc moim zdaniem to jest fundamentalny problem.

Myślenie o marketingu tylko jako o komunikacji.

Tego, co my chcemy zakomunikować, to wy marketerzy powiedzcie.

Opakujcie to w ładny obrazek i idźcie na ten rynek.

Konsekwencje takiego podejścia są takie, że...

Nie analizujemy rynku.

Nie znamy tego rynku.

Będę za chwilę mówił o segmentacji.

Zakładamy, że naszym rynkiem są ci, którzy mogą kupić.

I nic więcej.

Czasem jakieś taktyczne segmenty się wydziela na potrzeby podziału w dziale sprzedaży.

Jeżeli nie oczekujemy od marketingu tego insightu, czyli analizy tego, jacy klienci kupują, jak kupują, z jakiego powodu, z jakiego powodu nie kupują, to tak naprawdę nie znamy tego rynku i bardzo często, ja będąc pytanym o różne porady, rekomendacje w ramach projektów, czy przed nimi nawet, właśnie pytam, co wy wiecie o rynku?

No i okazuje się, że niewiele, że nie ma danych.

I nikt tych danych nie zbiera.

A właśnie od tego jest marketing.

Więc zachęcam Was, moi drodzy prezesi, dajcie przestrzeń na to, żeby marketing nie tylko opakowywał w ładny papierek to, co chcecie powiedzieć, ale też weryfikował, czy to ma sens.

Czy klienci rzeczywiście tak myślą, jak nam się wydaje.

Bo rynek się zmienia.

My też jako osoby, które pracują w jakimś segmencie, często siłą rzeczy tracimy to czucie rynku, bo na przykład awansowaliśmy i teraz w większości naszego czasu poświęcamy na sprawy administracyjne.

Z klientami trzeba rozmawiać.

Marketing jest świetnym miejscem, gdzie ta rozmowa może się toczyć.

Często jest tak, że mamy nierealne oczekiwania.

To znaczy spodziewamy się, że ten marketing właśnie w dwa tygodnie poprawi nam wyniki sprzedażowe.

ponieważ nie bierzemy pod uwagę tego, jaki jest cykl zakupowy.

I to też nam marketing może powiedzieć, jeżeli analizuje rynek.

To, że marketing jest deprecjonowany, to tak naprawdę oznacza też zmniejszenie skuteczności sprzedaży.

Bo jeżeli handlowcy są zmuszeni do tego, żeby robić cold calling,

jeżeli handlowców nikt nie zna, jeżeli naszej firmy nikt nie zna, jeżeli nie mamy dobrego rozeznania w tych, jakie kanały komunikacyjne działają, nie tylko te digitalowe, ale też te tradycyjne, konferencje, targi i tak dalej, to ostatecznie wpływa to na zmniejszenie skuteczności sprzedaży.

Często też wpływa na zmniejszenie po prostu marży, bo firma, która ma nieznaną markę, zazwyczaj jest pierwsza do tego, żeby ją zapytać o to, jaki rabat nam udzieli.

Tak naprawdę redukowanie marketingu do komunikacji oznacza, że ograniczamy sami sobie te narzędzia, którymi możemy potem wpływać na skuteczność naszej sprzedaży.

Bo jeżeli mamy nieposegmentowany rynek,

mamy nieprzemyślaną propozycję wartości, albo każdy z handlowców ma inną propozycję wartości, którą prezentuje, to ostatecznie to wpływa na niską skuteczność sprzedaży, albo na niską marżowość, tak upraszczając to, czyli nieopłacalność tej naszej sprzedaży.

Więc to nie jest problem marketerów.

My jako zarządzający powinniśmy zadbać o pewne fundamentalne elementy, które pozwolą potem działom w marketingu robić już te działania taktyczne.

Marketerzy, nazwałbym ich starej daty, powinni znać taki skrót STP, czyli segmentacja, targetowanie, pozycjonowanie.

I to jest coś, o czym wielu młodych marketerów nie pamięta w ogóle, wymyślając to w ogóle od nowa.

Ja wielokrotnie widziałem takie różne książki czy artykuły ludzi, którzy jakby tak o tym mówili, jakby to wymyślili dopiero, że ważna jest segmentacja, że ten rynek trzeba jakoś podzielić.

No tak, o tym się mówi od 40 lat.

Ja nie jestem aż 40 lat na rynku, ale widzę to po publikacjach.

Więc trzy elementy, w zasadzie cztery elementy, których powinien być świadomy prezes, który chce mieć dobry marketing, to jest właśnie segmentacja, targetowanie, pozycjonowanie i marka.

Za chwilę to będę rozwijał.

O co chodzi z tą segmentacją?

klienci pytani o to, kto jest twoim idealnym klientem, kto jest twoim rynkiem, odpowiadają w ten sposób zupełnie poważnie.

Każdy, kto może kupić.

Jesteśmy w połowie tego odcinka, dlatego zachęcam Cię do pobrania raportu ROI w akcji.

Promocje i nagrody, które zdobywają klienta i napędzają sprzedaż, którego autorem jest Plaxi, partner mojego podcastu.

Link do raportu znajdziesz w opisie odcinka.

I tu się zaczyna problem, bo nie do każdego, kto może kupić, my powinniśmy kierować naszą ofertę, dlatego że są takie segmenty, gdzie będzie bardzo trudno sprzedać, bo tam jest mocniejsza konkurencja.

Są takie segmenty, kiedy nam się nie będzie opłacało sprzedać, bo ten klient ma inne oczekiwania i tak dalej.

Są takie segmenty, gdzie ta sprzedaż będzie bardzo trudna albo długotrwała ze względu na specyfikę tego procesu zakupowego,

albo na jakieś dodatkowe kryteria, których nie jesteśmy w stanie spełnić.

Bardzo często jest też tak, że my tak naprawdę oferujemy produkt czy usługę, która nie spełnia realnych potrzeb klienta, tylko okazuje się to pod koniec procesu zakupowego.

z naszej perspektywy sprzedażowego i wtedy to my ponosimy całe koszty tego, że klient ostatecznie mówi, że wybiera kogoś innego.

Więc jeżeli ktoś ma spojrzeć na potencjał rynku, to moim zdaniem to jest właśnie rola zarządu.

Czyli w jakich obszarach rynku chcemy być widoczni.

Chcemy być aktywnie widoczni, bo jeżeli klient do nas przyjdzie i będzie chciał kupić, to oczywiście możemy ten segment poszerzyć.

Segmentacja to też nie jest...

te worki czy te zbiory segmentacji nie są galwanicznie od siebie oddzielone.

W danym segmencie może być grupa klientów, która perfekcyjnie spełnia nasze kryteria idealnego klienta i ci, którzy mniej, którzy w mniejszym stopniu, ale oceniamy, że też do nich się to opłaca ten nasz produkt oferować.

Bierzemy pod uwagę oczywiście potencjał rynku,

ale też zupełnie inne dane, właśnie dane historyczne, chociażby opłacalność sprzedaży.

Bardzo często okazuje się, że w firmie są takie grupy klientów, którzy co prawda kupili, ale potem okazuje się, że np.

generują spore koszty, koszty wizerunkowe np.

takie, że narzekają na nas, bo produkt nie był dla nich, np.

był zbyt skomplikowany, albo wymagał zbyt dużo szkolenia, albo był źle zakomunikowany.

tworząc segmentację, czy decydując na jakich, w jakich obszarach rynku chcemy być obecni, oczywiście musimy też zrobić analizę konkurencji, gdzie oni są lepsi, w jakich obszarach są lepsi, czy to jest rzeczywista przewaga, czy my powinniśmy tam działać.

Bez segmentacji tak naprawdę trochę wypędzamy handlowców na taką otwartą przestrzeń, mówimy radźcie sobie.

I rzeczywiście bardzo często tak jest, że handlowcy czują się trochę, jakby ktoś ich po prostu wygonił z samochodu, tak jak dawno temu sprzedawcy książek różnych encyklopedii w Stanach wysiadali z samochodu, proszę bardzo, to jest twój kwartał, sprzedawaj.

Niezależnie od tego, kto tam mieszka, masz sprzedać ileś tam książek.

ciągle jeszcze takie podejście funkcjonuje.

Więc zachęcam Was, moi drodzy, do przyjrzenia się segmentacji, ale też do odpowiedniego wyboru kryteriów segmentacji.

Bo takim klasycznym kryterium segmentacji jest na przykład branża.

Sprzedajemy nasz produkt do branży takiej i takiej.

Oczywiście to może być dobry kryterium, ale pytanie, czy w tej branży wszyscy klienci na pewno są właściwi, do wszystkich klientów powinniśmy docierać.

Być może są jeszcze jakieś dodatkowe kryteria.

Czy klient ma model biznesowy, który wymusza pewne działania?

Czy ma jakieś dodatkowe zobowiązania?

Albo na przykład, czy my chcemy pracować z klientami w trudnej sytuacji finansowej, czy nie?

Ostatnio miałem ciekawy warsztat, gdzie klient bardzo świadomy zresztą mówił o tym, że na początku wydawało się, że tak.

bo tacy klienci szybko chcą coś naprawić, ale potem okazuje się, że oni mogą być zwyczajnie niewypłacalni albo te projekty są po prostu bardzo krótkie.

Oni chcą jakąś minimalną zmianę i potem już nie potrzebują tych usług, bo uważają, że sobie poradzą.

Więc oni podjęli decyzję, że nie pracują z klientami w trudnej sytuacji finansowej.

Oczywiście ta decyzja mogła być inna, ale chodzi o to, że oni świadomie analizując właśnie marżowość danych projektów, właśnie wolumen sprzedaży, uznali, że to nie jest kryterium, które powinni brać pod uwagę.

Znaczy biorą pod uwagę, ale traktują je negatywnie.

Czasem jest tak, że do pewnych grup klientów bardziej nam się opłaca docierać, jeżeli tam są osoby o pewnej wiedzy.

To jest przykład też mojej segmentacji.

Ja na przykład te segmenty, które są dla mnie istotne, to są firmy, które mają zespół marketingu, czyli mają menadżera marketingu na pokładzie.

To nie musi być duży zespół,

Ale ja wiem, że jeżeli tam jest menadżer marketingu, to jesteśmy w stanie rozmawiać o czymś więcej niż tylko o tym, jak posta na LinkedInie publikować.

Bo od postów na LinkedInie są inne osoby.

Ja nie specjalizuję się w tym.

Więc świadomie ograniczam to pole oddziaływania do firm B2B oczywiście, które mają zespół marketingu.

czy jest zespół marketingu, czy jest tam menedżer marketingu.

I wtedy rzeczywiście widzę, że ta współpraca jest dużo lepsza, że jestem w stanie pomóc na kilku poziomach, że jest ktoś, kto może te rekomendacje zrealizować, że firma, która płaci za te moje usługi, widzi dosyć szybko efekt.

Ale to jest znowu jakiś tam efekt mojego doświadczenia.

W pierwszych latach tego filtru nie miałem, no i uczyłem się tego, z kim tak naprawdę dobrze mi się pracuje.

Potem oczywiście też patrzę chociażby na wyniki finansowe i widzę, gdzie te projekty były opłacalne, a gdzie tak naprawdę było bardzo dużo pracy i potem dużo takiego szarpania się o to, żeby gdzieś pojawiła się wartość.

Więc już teraz wiem, że mój segment, jedno z kryteriów mojej segmentacji to jest właśnie posiadanie zespołu marketingu w firmie.

Ważne, że są specjaliści i jest menedżer i wtedy dużo szybciej możemy uzyskać pewne efekty.

Więc zachęcam was do tego, moi drodzy, żebyście wy jako członkowie zarządu, jako liderzy, wzięli na siebie tą decyzję o tym, jakie segmenty powinny być aktywnie targetowane, adresowane, a jakie na przykład reaktywnie.

Oczywiście dane do tego powinien zebrać zespół, ale na końcu ta dyskusja powinna być na poziomie strategicznym przeprowadzona.

To ułatwi życie marketerom,

to ograniczy koszty marketingu, to też zmniejszy liczbę leadów czy szans sprzedaży, które zamykają się w ostatniej chwili, a tak naprawdę po przyjrzeniu się bliższym często widać, że one nigdy nie powinny być wygenerowane, bo to jest poza segmentu.

Ci klienci, było jasne, że od nas nie kupią, ale ponieważ nie do końca rozumieli produkt, to zapraszali na spotkanie, a handlowiec się cieszył, że ma business opportunity w Ceremie.

Drugi element tej triady STP to jest targetowanie.

To jest dotarcie, to jest najbliżej temu potocznemu myśleniu o marketingu, czyli komunikacji marketingowej.

Z tym, że zanim zaczniemy komunikować, to powinniśmy wiedzieć, do kogo dotrzeć.

Targetowanie właśnie polega na tym, że my zaglądamy nie tylko do, nie patrzymy tylko na typ firmy,

W B2B oczywiście.

W B2C będzie to trochę inaczej wyglądało.

Ale w B2B, w segmentacji mówimy o tym, jakie firmy do jakich chcemy docierać, a w targetowaniu myślimy o tym, do kogo w tych firmach chcemy dotrzeć.

Kto tworzy komitety zakupowe, chociażby.

Czy nasza propozycja wartości, czyli te korzyści, które obiecujemy klientowi ze współpracy z nami, są czytelne nie tylko z perspektywy firmy,

ale też i dla decydenta, a w zasadzie decydentów.

To jest bardzo ważne ćwiczenie, propozycja wartości.

Ja o tym nagrałem inne odcinki podcastu, podlinkuję Wam je w opisie, ale bardzo często właśnie problem ze skutecznością działań marketingowych, tych komunikacyjnych wynika z tego, że my tworzymy propozycję wartości, czyli obmyślamy te korzyści, jakie wynikają z zastosowania naszego produktu czy usługi na poziomie firmy.

Twoja firma uzyska oszczędności jakieś tam.

No dobrze, ale co ta oszczędność znaczy dla szefa IT, dla menedżera marketingu, dla właściciela, dla pracowników?

To mogą być zupełnie inne, ale często przeciwstawne rzeczy, bo oszczędność na przykład na marketingu wcale nie musi się spodobać marketerom.

Więc my musimy przemyśleć te propozycje wartości pod kątem tego, do kogo my docieramy,

jak ta propozycja wartości, jak ta wartość, którą obiecujemy, wpłynie na realny świat, na życie ludzi, którzy będą decydowali o wyborze naszej usługi lub produktu.

Bo jeżeli te osoby będą już a priori do nas negatywnie nastawione, no to marne szanse, że my tam jakiś projekt sprzedamy.

Trzeba to przemyśleć nie tylko pod kątem negatywnym, ale też i pozytywnym.

To znaczy, jak skuteczniej zachęcać na przykład tych członków komitetu zakupowego do zainteresowania się naszą ofertą, pokazując korzyści z ich punktu widzenia.

I oczywiście ta praca taktyczna, zbieranie tych danych jest po stronie marketingu, ale na końcu to właśnie zarząd powinien być świadom.

jakie korzyści prezentujemy.

I decydować często, na co postawić, bo często te komunikaty mogą być przeciwstawne, bo często interesy członków komitetu zakupowego są przeciwstawne.

I wtedy po naszej stronie jest decyzja, gdzie położyć akcent.

Tak jak mówię o targetowaniu i propozycji wartości, nagrałem kilka podcastów, więc ja je po prostu podlinkuję, żeby tutaj nie dublować i nie wydłużać tego odcinka.

Trzeci element triady.

Pozycjonowanie.

Czyli wytłumaczenie klientowi, czym my się tak naprawdę wyróżniamy.

Czym się różnimy od konkurencji.

Ale pamiętajcie, tutaj jest pułapka, bo wiele firm właśnie myśląc o wyróżniku, myśli tylko o tym, czym oni się różnią od konkurencji.

Czyli tym wektorem jest konkurent.

A my musimy jeszcze wcześniej przypilnować tego wyróżnika w oczach klienta.

Co mnie wyróżnia, czyli nie tylko odróżnianie się od konkurencji, ale wyróżnianie w oczach klienta.

To nie jest gra słów, bo właśnie to wyróżnienie się w oczach klienta to jest właśnie dobrze przygotowana propozycja wartości.

To jest ta praca, którą wykonujemy właśnie na etapie targetowania.

A potem możemy nałożyć na to tą naszą wiedzę o tym, co robi konkurencja, w czym jesteśmy od nich lepsi, gorsi i poszukać tych wyróżników.

Ale tu jest jeszcze jeden element, czyli wybór właściwej kategorii.

W jakiej kategorii my funkcjonujemy?

Z różnych powodów dla małych i dla dużych firm.

Może nie dla małych, tylko dla tych, które dopiero wchodzą.

Jest wiele firm w Polsce, które obiecują sobie, że stworzą kategorię.

Nasza usługa jest tak innowacyjna, że my nie chcemy być w żadnej kategorii.

My jesteśmy nową kategorią.

ambitnie, można powiedzieć, ale bez 50 milionów euro nie do zrobienia.

Bo klienci myślą kategoriami.

My sobie układamy pewne produkty i usługi, pewne worki, które często na rynku od wielu lat funkcjonują.

Taką kategorią mogą być np.

usługi szkoleniowe, usługi doradcze.

I teraz wyobraźcie sobie, że ktoś wchodzi na rynek z produktem, który nie jest CRM-em i nie jest ERP-em, jest czymś pomiędzy.

I można powiedzieć, no dobrze, to w takim razie stwórzmy nam kategorię.

Wtedy będziemy musieli tłumaczyć w ogóle, że jesteśmy zupełnie innym produktem.

Wyobraźcie sobie, jak wiele energii to wymaga i jak wielu klientów będzie po prostu zdezorientowanych.

I wtedy właśnie to pozycjonowanie pomaga nam zacząć komunikować produkt w taki sposób.

komponent RP albo komponent marketing automation.

Teraz większość klientów rozumie, co to jest CRM i wie, że to będzie CRM plus coś jeszcze ekstra z marketingu.

Bardzo ważne jest to, żebyśmy na poziomie strategicznym przemyśleli, w jakich kategoriach my funkcjonujemy i w jakich kategoriach my się klientom przedstawiamy.

Bo jeżeli oni nie będą rozumieli, w jakiej kategorii my działamy...

to tak naprawdę będzie mieli potężny problem komunikacyjny.

Jeżeli masz taki problem, że ci klienci, którzy cię znają, są bardzo zadowoleni z twojej usługi, ale ciężko jest ją wytłumaczyć nowym klientom, to prawdopodobnie macie problem z pozycjonowaniem.

Znowu, nie ma czasu, żeby robić cały wykład o pozycjonowaniu.

Pewnie zrobię tutaj albo szkolenie, albo dodatkowy podcast na ten temat, ale zwracam tylko uwagę właśnie na ten element pozycjonowania.

Gdzie my się znajdujemy?

Warto jest też myśleć o tym, jakimi wartościami myślą klienci.

Na przykład, jeżeli pozycjujemy się na takiej linii związanej z oszczędnością kosztów,

to możemy powiedzieć, co prawda nasza usługa jest droga na wejściu, ale długofalowo obniża bardzo koszty.

Wersus konkurent, który jest tańszy na wejściu, ale te koszty są ciągle stałe.

I właśnie to myślenie tymi osiami pozycjonowania jest bardzo ciekawym ćwiczeniem.

Właśnie często jest tak, że my staramy się powiedzieć, a ten konkurent to jest słaby i tak dalej, my jesteśmy od nich lepsi.

To nie jest wystarczające.

Trzeba wytłumaczyć klientowi, jak z punktu widzenia jego wartości

czyli oszczędności, kosztów utrzymania, kosztów zakupu, czy innych parametrów, dla których kupuję, gdzie my się różnimy.

Czyli możemy powiedzieć, ja często właśnie mówię moim klientom, na pewno znajdziecie tańszego konsultanta.

Natomiast to, co mnie wyróżnia, to jest to, że nie mam żadnego interesu, żeby wam wcisnąć jakąś konkretną agencję, która potem będzie na mnie pracowała.

Czyli to, co mi płacicie, idzie bezpośrednio w waszą wartość, a ja potem, ponieważ nie prowadzę żadnej agencji, nie mam żadnego interesu, żeby wam polecać jakąś konkretną agencję.

To jest jeden z argumentów oczywiście.

firmy technologiczne starają się wyróżnić jakimiś tam feature'ami, a wystarczy pokazać, czym my się różnimy z punktu widzenia dostarczenia tej konkretnej wartości.

Na przykład możemy pokazać też takiego, słuchaj, my jesteśmy specjalistą, specjalizujemy się, a obok masz firmy, które robią wszystko, są firmami technologicznymi, mogą ci wdrożyć wszystko.

Oni mają dużo więcej zespołów technicznych, są dużo sprawniejsi technicznie, ale my dużo lepiej znamy twój biznes.

I teraz zastanów się, czy chcesz pracować z dużą firmą, która robi bardzo wiele różnych biznesów, często biorąc w sobie podwykonawców, czy chcesz wziąć moją firmę, która od 20 lat robi na przykład systemy CRM i ma ludzi, którzy nie tylko się znają na technologii, ale też na procesach, które te systemy mają obsługiwać.

I to jest ta przestrzeń pozycjonowania.

Zresztą bardzo konkretnie klientów mam na myśli.

Osie pozycjonowania.

Polecam Wam to hasło do weryfikacji.

I czwarty element, o którym prezes musi myśleć, to jest właśnie strategia marketingowa.

Te elementy STP, czyli segmentacja, targetowanie, pozycjonowanie są częścią strategii marketingowej.

Czyli musimy wybrać

rynek, na którym uważamy, że chcemy działać, musimy się zastanowić, czy nasz produkt, czy nasza oferta jest wartościowa, czyli propozycja wartości i do jakich osób, z jakimi argumentami chcemy docierać.

Marketing oczywiście będzie realizował te propozycje, tę strategię marketingową, ale jeżeli zarząd tego nie drive'uje, nie prowadzi, to tak naprawdę ona będzie czymś osobnym, będzie jakimś taką zestawem taktyk marketingowych, a my, zobaczcie,

To jest w zasadzie strategia marketingowa jest bardzo istotnym elementem strategii firmy.

Zresztą jest taka szkoła, chyba na Harvard Business School, mówi się o tym, że nie ma podziału między strategią firmy i strategią marketingową.

Bo jeżeli myślimy o marketingu jako o sposobie oddziaływania na rynek, no to cóż jest ważniejszego dla firmy, prawda?

No jeszcze oczywiście produkt i operacje wokół produktu, ale nie ma tego podziału.

To jest po prostu część strategii firmy.

Więc ten element strategii składający się właśnie z tych elementów segmentacja, targetowanie, pozycjonowanie,

i tego czwartego, do którego za chwilę przechodzę, czyli marka, to jest element strategii firmy.

Teraz o co chodzi z tą marką?

Znowu nagrałem na ten temat chyba więcej niż jeden odcinek podcastu, więc podlinkuję, ale w skrócie marka to nie jest logo, moi drodzy.

Często jest tak, że ja nawet dostaję takie zapytanie, czy chciałbym popracować z kimś nad marką, a potem się okazuje, że oni potrzebują agencji graficznej, która przygotowuje komunikację czy identyfikację wizualną.

Identyfikacja wizualna to jest tworzenie zasobów marki.

Bardzo ważny element, ale tylko element tworzenia marki.

Marka to jest obietnica.

Kiedyś Jeff Bezos mówił o tym, że marka to jest coś, co pozostaje po tobie, jak wychodzisz z pokoju.

Nie miał racji.

Marka to jest to, czego się ludzie spodziewają.

zanim ty do tego pokoju wejdziesz, jeżeli wiedzą, że wejdziesz.

Czyli jeżeli idę na spotkanie z dobrą firmą albo dostałem od nich jakieś zaproszenie na konferencję i mam w mojej głowie, oni mają silną markę, to spodziewam się po prostu, że to będzie ciekawa konferencja, ciekawi ludzie, wartościowe propozycje.

Obietnica.

Oczywiście potem reputacją musimy tę obietnicę spełnić.

Ale zauważyłem właśnie, że w firmach, z którymi pracuję, ale też w dosyć dużą szkole, też widzę po różnych badaniach, my o marce w B2B myślimy w kategoriach raczej reputacji.

To znaczy robimy dobre produkty, chcemy być szanowani, będziemy polecani i to znaczy, że mamy silną markę.

No nie, to jest niewystarczające, bo jeżeli będziecie polegali tylko na tych, którzy mieli z wami do czynienia, czyli korzystali z waszych usług,

To jest po prostu wąski gaz, bo pamiętajcie, że nie wszyscy was będą polecać.

Nie wszyscy będą zadowoleni, to jest jasne.

Nawet tych zadowolonych nie wszyscy będą mogli albo chcieli was polecać.

Więc zawężamy sobie to pole.

Oczywiście te rekomendacje, referencje są bardzo ważnym elementem, ale one właśnie...

Marka zaczyna się od tego, że musimy zaprojektować ten zestaw skojarzeń.

Czyli to my chcemy wiedzieć, jaką obietnicę składamy.

Ona oczywiście musi być realna, musi być dowieziona później, musi być też, co ważne, istotna dla klientów.

Bo jeżeli będziemy się posługiwali wartościami, które dla nas są ważne, a dla klientów nieczytelne albo nieistotne, to ta marka też nie będzie zbyt popularna.

Ja często mówię klientom, że marka to marża.

Kiedy rozmawiam z klientami o takim bardziej finansowym profilu, to skupiam się właśnie na tym, że marka zmniejsza presję na rabat.

Marka stabilizuje biznes.

Jeżeli nawet zdarzy mi się jakieś potknięcie, czy to produktowe, czy operacyjne, to klienci, którzy do tej pory cenili nas, albo mają takie przekonanie, że jesteśmy marką wiarygodną, dla nich istotną, czytelną, po prostu nie porzucą nas tak szybko.

W związku z tym marka ułatwia sprzedaż.

Marka zmniejsza koszty sprzedaży.

Marka zmniejsza czas sprzedaży, bo nie musimy tłumaczyć, że nie jesteśmy wielbłądem.

Wielokrotnie handlowcy na rekrutacjach mi o tym wspominali, że odchodząc z firmy o dużej marce do firmy o mniejszej albo mniej znanej, doświadczali tego, że te drzwi u klientów, które do tej pory były dla nich otwarte, bo pracowałem w Microsoftzie, w Samsungu i tak dalej,

teraz są przymknięte, bo klienci po prostu nie kojarzą firmy.

I niestety w taki bolesny sposób handlowcy orientują się, że częścią ich sukcesu, oczywiście nie całością, była właśnie marka, dla której pracowali.

Ale marka nie tworzy się w tydzień.

Niestety doświadczają tego często klienci, którzy wchodzą na rynki zagraniczne.

Chcą eksportować, chcą tworzyć oddziały, chcą tworzyć zespoły sprzedażowe i okazuje się, że nikt ich nie zna za granicą.

Że te mechanizmy, które stosowali w Polsce, relacje, właśnie świadomość też marki, ale taka wykuta trochę przy okazji,

na rynkach zagranicznych jest absolutnie niewystarczająca i wtedy musimy pozbyć się marży, bo przychodzi pośrednik, dystrybutor i tak dalej i on mówi, słuchaj, ja wezmę cię do portfolio, ale ciebie nikt nie zna, w związku z tym bardzo proszę 70% marży dla mnie.

I to są realne sytuacje.

I w takiej sytuacji często bardziej opłaca się wycofać z tego rynku.

Natomiast jeżeli my wchodząc na rynek eksportowy orientujemy się, że mamy problem z marką, to załatwienie tego problemu zajmie co najmniej rok.

Jeżeli nie więcej, to zależy oczywiście od tego, jak bardzo rynek jest konkurencyjny, ile my mamy zasobów.

Więc marka wymaga konsekwencji.

Marka nie może być tworzona przy okazji, kiedy mamy dobry rok, kiedy nam dobrze idzie sprzedaż, kiedy marketing nie jest obciążony czym innym.

To musi być stały element naszego działania, ponieważ on będzie działał trochę jak na zasadzie kuli śnieżnej.

Im dłużej pracujemy nad marką, tym skuteczniejsi jesteśmy.

Natomiast jeżeli to będą takie piki, zrywy, niestety nic to nie da.

Więc pamiętajcie, moi drodzy, jest takie powiedzenie, marketing jest zbyt ważny, żeby zostawać go marketerom.

Ja sam mówię to jako marketer, rzeczywiście tak jest i marketerzy myślę, że też rozumieją, o co w tym chodzi.

Bez zaangażowania liderów w działania marketingowe, na poziomie oczywiście strategicznym, ciężko jest zbudować zespół marketingowy.

Ciężko jest też stworzyć sobie zestaw realnych oczekiwań, czy tego, jak rozliczamy ten marketing, bo będziemy się skupiali tylko na jakichś taktycznych elementach, nie wiem, leadów mniej, więcej, zrobienie fajnego eventu i ja znam dziesiątki takich sytuacji, jeżeli nie więcej, kiedy marketing funkcjonuje w firmie i tak naprawdę nikt nie do końca wie po co.

Czasem się przydają przed świętami, żeby gadżety wyprodukować, ale są tacy drodzy, że jeżeli trzeba będzie coś ciąć, to właśnie ich będziemy cieli.

No i dowód mamy tego potem taki, że rzeczywiście w COVID-zie w Polsce 60% firm ciało wydatki marketingowe, a globalnie to było około 37% firm.

I my przez to obniżamy sobie konkurencyjność, no bo marketing to nie jest luksus.

To jest element budowania naszej konkurencyjności.

Jeżeli jesteśmy rozpoznawalni, jeżeli nasz produkt jest dla klienta czytelny, istotny, to po prostu łatwiej jest sprzedawać.

Ale nie zbudujemy tego w tydzień.

Więc, moi drodzy prezesi, liderzy, zachęcam was do tego, żebyście myśleli o marketingu.

nie w kategoriach pewnych taktyk i sztuczek i metod komunikacyjnych, tylko jako elemencie strategii, czyli marka, segmentacja, targetowanie, pozycjonowanie.

W tych czterech elementach powinniście być aktywni.

To nie znaczy, że macie to robić osobiście, że te wszystkie aktywności macie wykonywać.

ale to są te obszary, w których wasza decyzja powinna być, gdzie wy powinniście decydować, wy powinniście też rozumieć skutki tych decyzji.

O wiele łatwiej będzie potem prowadzić zespołowi marketingu tą egzekucję marketingową.

Wielkie dzięki.

I to wszystko w tym odcinku.

Tradycyjnie, jeśli było okej, to prośba o gwiazdkę albo opinię w aplikacji podcastowej, albo podziel się tym odcinkiem w swojej ulubionej sieci społecznościowej.

A ja już dziś zapraszam Cię na kolejne odcinki podcastu Biznes Marketer.

Pozdrawiam, Łukasz Kosuniak.

Serdecznie polecam.