Mentionsy

Nowoczesna sprzedaż i marketing.

Odcinek 271.

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze.

Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl.

Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologię, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna Sprzedaż i Marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach.

Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Tytuł odcinka to 12 zakazanych zachowań menadżera i jedno pożądanie.

Dzień dobry, dzień dobry, dzień dobry.

Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna Sprzedaż i Marketing.

Jednym z tematów, o których dawno nie rozmawialiśmy są menadżerowie.

Ja ostatnio na YouTube nagrałem odcinek, w który aktualnie bardzo mocno wierzę, to znaczy odcinek mówiący o tym, że to od menadżerów średniego szczebla dzisiaj, w mojej ocenie, w organizacjach zależy najwięcej.

I teraz właśnie dla nich, dla menadżerów średniego szczebla nagrałem dzisiejszy odcinek.

To jeden z tych odcinków, który może przypominać Wam odcinki sprzed kilku lat, jak za starych dobrych czasów, materiał, który można umieścić na przykład w swojej liście wdrożeniowej, kiedy wdrażacie nowego menadżera do organizacji, tak żeby ten odcinek przesłuchał, ale też jeden z tych, który możecie wysłać swoim menadżerom, możecie wysłać swoim znajomym menadżerom, tak żeby mogli dojść do refleksji na swój temat.

Ostatecznie też to, co ciekawe na temat tego materiału, oczywiście mówię z myślą o menadżerach średniego szczebla, natomiast będę miał również punkty, które...

w sumie są w pewien sposób uniwersalne i tyczą się wszystkich osób, które zarządzają większą czy szerszą strukturą.

No i teraz tak, jeżeli jesteście menadżerem, przesłuchajcie te 12 punktów i jeżeli nie odnajdziecie się w żadnym z nich, powinniście skończyć słuchać ten odcinek niezwykle dumni, bo to znaczy, że jesteście naprawdę dobrym, świadomym i...

No i po prostu dobrym menadżerem.

Natomiast jeżeli wy jako menadżer odnajdziecie się w jednym z tych dwunastu punktów, to również nie czujcie się źle.

Po prostu przejdźcie przez refleksję, zastanówcie się dlaczego to robicie oraz zdecydujcie w jaki sposób z tym zerwać, tak żeby móc wasz zespół wspierać nieco lepiej.

i żeby ci ludzie byli szczęśliwsi, ale również po to, żeby cały zespół osiągał lepsze wyniki.

Tyle w tym wstępie.

Zachęcam Was do wysłuchania dzisiejszego materiału.

Przygotowanie do tego odcinka zajęło mi kilka dni.

Zastanawiałem się długo na temat wszystkich lekcji menedżerskich, które ja wyciągnąłem w swoim życiu, na temat też postaw menedżerów, których historycznie zatrudniam bądź zatrudniałem, również na podstawie postaw menedżerów w firmach, z którymi miałem okazję pracować.

Ale też pokusiłem się o to, żeby przejrzeć trochę badań, poszukać danych, które mogłyby potwierdzić bądź zaprzeczyć części tez, które będę dzisiaj poruszać.

Przygotowałem też trochę cytatów osób, które znane są z zarządzania, znane są z tego, że wypowiadały się przez...

lata swojej kariery właśnie na temat tego, w jaki sposób powinno się zarządzać.

I przede wszystkim, żeby uporządkować ten materiał, na koniec jest oczywiście to jedno pożądane zachowanie z tytułu, które poruszę na sam koniec i wydaje mi się, że może być ono dla Was zaskakujące.

Możecie sobie zastanowić się, co jest tym jednym pożądanym zachowaniem oczekiwanym od menadżera przez ten odcinek, ale zanim to, to omówimy 12 zakazanych.

Podzielimy je na 4 kategorie.

Na kategorie ludzi, w których podamy cztery, czyli te, które na ludzi bardzo źle wpływają.

Następnie zachowania źle wpływające na wyniki oraz zachowania źle wpływające na kulturę w organizacji.

No i tyle.

Pierwszym z nich, pierwszą kategorią, którą omówimy są ludzie.

I pierwszym zakazanym zachowaniem menadżera jest nie słucha, bo wie lepiej.

Są takie zespoły, w których...

Menadżerowie mają pretensje do swoich ludzi, że nie przychodzą do nich z nowymi pomysłami, że nie są w żaden sposób kreatywni i nie mają żadnej inicjatywy.

Natomiast bardzo niewielu z tych menadżerów potrafi zajrzeć sobie w lustro i zobaczyć w nim człowieka, który nie dość, że nie słucha tego, co oni mówią, to wie lepiej.

Każdy członek zespołu, który ma menadżera, który zawsze wie lepiej,

nie jest dla niego partnerem do dyskusji, w pewnym momencie przestaje mieć inicjatywę, przestaje mieć kreatywność i przestaje zgłaszać pomysły.

Wielu, może nawet niewielu prezesów zdaje sobie sprawę z tego, że tak proste i prozaiczne zachowanie może mieć tak duży wpływ na ludzi, na przykład w dużym zespole, którym taki menadżer dowodzi.

To jest też o tyle ciekawe, że zarządom może się czasami wydawać, że ktoś, kto nie słucha i zawsze wie lepiej,

ma w sobie tę wiedzę, ma w sobie ten autorytet i jest w pewien sposób, no nie wiem, no wie to wszystko.

I koniec.

Słuchajcie, według raportu Harvard Business Review z 2016 roku, menadżerowie, których zespół ocenił jako dobrych słuchaczy, mieli o 62% wyższe wyniki zaangażowania w swoim zespole.

To jest, słuchajcie, ciekawe.

Covey zawsze mówił, że największym problemem w komunikacji jest to, kiedy słuchamy, aby odpowiedzieć, a nie żeby zrozumieć.

I to pierwsze zachowanie.

Drugie zachowanie.

Słuchajcie...

Jestem na to zachowanie uczulony już z poziomu rekrutacji.

Kiedy ktoś mi mówi, że sam coś zrobił, sam osiągnął sukces, to zawsze zapala mi się taka lampka w tym konkretnym punkcie.

Drugie zachowanie to jest zabiera zasługi, a winę oddaje w dół.

Skutek jest taki, że tym samym niszczy zaufanie, a zespół przestaje podejmować ryzyko, a przede wszystkim przestaje mówić prawdę swojemu menadżerowi.

Galup w 2022 pokazał, że brak uznania i sprawiedliwości w zespole jest jednym z trzech głównych powodów odejść najlepszych pracowników.

To znaczy, jeżeli taki menadżer zatrudnia tych ludzi po to, żeby błyszczeć, po to, żeby świecić na firmamencie, a kiedy pojawia się problem oddać tę winę na nich,

No, zakładam, że nie jest to najszczęśliwsze zachowanie, a wręcz jest to zachowanie, które bezpowrotnie tak naprawdę pewnie niszczy zaufanie pomiędzy zespołem a tym menadżerem.

Trzecie zachowanie.

To jest zachowanie prozaiczne.

Prozaiczne na pozór, bo chodzi o to, że nie dba o rozwój ludzi.

I my na przykład od kiedy zaczęliśmy w Salwaisie robić szkolenia, Łukasz Połbianko dowodzi linią szkoleń zamkniętych,

I zaczęliśmy sobie w pewien sposób zastanawiać się, z czym przychodzą do nas menadżerowie.

I powiem Wam, że coraz rzadziej dochodzi do tego, że menadżerowie przychodzą do nas po szkolenia, bo chcemy zrobić wzrost przychodów w przyszłym kwartale, ale przychodzą coraz częściej dlatego, że menadżer...

widzi brak dwóch, trzech kompetencji, potrafi je nazwać, a następnie pod nazwany brak kompetencyjny my na przykład tworzymy program szkoleniowy dla takiego menadżera po to, żeby tę lukę kompetencyjną wypełnić.

Bo co do zasady niedbanie o rozwój ludzi to jest oczekiwanie wzrostu wyników bez inwestowania w kompetencje.

I to jest fakt.

I LinkedIn Learning Report z 23 roku powiedział o tym, że 94% pracowników zostaje w firmie dłużej, jeśli inwestuje ona w ich rozwój.

I teraz wyróżniamy bardzo mocno dwa typy tych menadżerów, czyli te, które mówią dzień dobry, bo ten mój głupi zespół nie potrafi sprzedawać, proszę ich tutaj nauczyć ich sprzedawać, ich docisnąć.

Bardzo duży dystans mamy do wszystkich takich przypadków.

I ci, którzy przychodzą, mówią, że widzą, że brakuje kompetencji w zespole, takich, takich i takich.

My te kompetencje sprawdzamy i dochodzimy do wniosku, że owszem, rzeczywiście brakuje, albo dochodzimy do wniosku, że w sumie to brakuje innych.

I tutaj Ford zawsze mówił, że zastanówcie się, co jeśli wyszkolimy ludzi, a oni odejdą, a co jeśli ich nie wyszkolimy i oni zostaną.

I punkt czwarty, który mówię z pełną premedytacją również na podstawie własnych doświadczeń.

Nie chroni zespołu przed chaosem z góry.

To znaczy, zarządy zazwyczaj mają tendencję do przekazywania presji w dół.

I teraz ci menedżerowie średniego szczebla, którzy w pewien sposób nie filtrują i nie porządkują tej presji, w pewien sposób, mówiąc wprost, przekazują ten chaos wprost do zespołu.

Najbardziej cenię sobie menedżerów, którzy potrafią przyjść do mnie i powiedzieć, że się mylę, którzy potrafią podać rozwiązanie, którzy potrafią znaleźć sposób na to, żeby tego chaosu więcej nie było i żeby pójść w kierunku porządkowania tej rzeczywistości.

Dobry menadżer jest też w pewnym sensie tłumaczem strategii, to znaczy potrafi przełożyć chaos, czasami chaos nawet zarządu, na bardzo konkretne zadania i decyzje dla zespołu.

Tu jest taki fajny cytat Markusa.

Buckinghama, który mówił o tym, że manager's job is to turn complexity into clarity.

I rzeczywiście ta rola menadżera średniego szczebla jest trochę taką rolą filtrującą, to znaczy do mnie dociera czasami bardzo dużo różnych komunikatów, bo niektórzy menadżerowie średniego szczebla mają taką sytuację, w której pracują trochę z jednym menadżerem, trochę z drugim, z jakimś trzecim dyrektorem, z czwartym, dostając jednocześnie z tych czterech stron czasami nawet sprzeczne komunikaty,

I uważam, że dobry menadżer średniego szczebla potrafi uchronić swój zespół przed tym chaosem i albo postawić ścianę przed tą czwórką osób, albo w jakiś sposób zgromadzić ich ze sobą i po prostu wyegzekwować decyzję, o czym za chwilę też powiem.

Uważam, że rzeczywiście nie powinien taki menadżer przekazywać presji, tylko powinien ją filtrować i porządkować.

Druga kategoria to kategoria wyników.

No i tu będzie, zakładam, nic przyjemnego.

Bo tak, pierwsze zachowanie w kategorii wyników to jest nie ustala priorytetów.

Wszystko jest ważne, więc mówiąc wprost, w zespołach, w których wszystko jest ważne, nic nie jest zrobione dobrze.

I miałem okazję poznać kilku menedżerów średniego szczebla, którzy nie potrafili tego punktu.

To znaczy nawet kiedy byli proszeni o to, żeby ustalali priorytety dla swojego zespołu,

to w pewien sposób nie byli w stanie przefiltrować tego, co do nich dochodziło, na bardzo jasne priorytety.

Tak, aby na przykład przekazać dyrektorowi wyżej, że zrobimy to, spoko, ale musisz zrezygnować z trzech rzeczy.

Nie damy rady zrobić wszystkiego.

Nie potrafili w pewien sposób ustalać priorytetów, wszystko było dla nich ważne.

A w ogóle według McKinsey'a, to jest też ciekawe, menadżerowie średniego szczebla spędzają 41% czasu na działaniach o niskiej wartości dodanej.

To jest też ciekawe i czysto refleksyjne.

To znaczy, dlaczego sami menadżerowie średniego szczebla uśredniając prawie połowę czasu spędzają na rzeczach, których nie tyle, że one nie są wartościowe, ale mogliby robić lepsze zamiast tych rzeczy.

W pewien sposób esencją pracy menadżera jest to, żeby zdecydować czego teraz nie robić, a co robić.

Więc menadżer, który nie ustala priorytetów, zachowanie piąte tak naprawdę na liście, no mocno przeszkadza wynikom swojego zespołu.

Zachowanie szóste i drugie w kategorii wyników, to menadżer nie podejmuje decyzji.

Słuchajcie, projekty stoją, zespół się frustruje, a brak decyzji stał się z jednej strony regułą, a z drugiej strony samą decyzją.

Nie wiem też do końca na czym polega ten fenomen, ale znowuż poznałem kilku menedżerów w życiu, którzy nie potrafili podejmować decyzji.

MIT, Sloan Management Review wykazał, że organizacje z kulturą szybkiego podejmowania decyzji mają o 5-6% wyższe przychody roczne.

tylko z samego faktu szybszego podejmowania decyzji.

To też się często mówi w biznesie, że zła decyzja jest lepsza niż brak decyzji w wielu przypadkach biznesowych.

I oczywiście zdaję sobie sprawę, że niektórzy słuchacze się z tym nie zgodzą,

Natomiast ja jako menadżer i jako właściciel organizacji bardzo mocno wierzę w to, żeby szybko podejmować decyzje i żeby nie czekać w nieskończoność z rozwiązaniem problemu.

Siódme zachowanie i trzecie w kategorii wyników to reaguję tylko na problemy.

Ja w sumie powiem Wam, że nie do końca wiem, z czego to się bierze.

Cała ta kategoria nie do końca wiem, z czego się bierze.

Natomiast są tacy menadżerowie, którzy w jakiś dziwny, magiczny sposób nie potrafią znaleźć czasu na planowanie i rozwój.

Są w 100% swoim czasem i zaangażowaniem tylko w gaszeniu pożarów.

To jest taki typowy syndrom reaktywnego menadżera.

Praca wyłącznie w trybie alarmowym.

I pamiętam taki cytat, nie pamiętam kogo, natomiast co do zasady mówił o tym, że jeżeli nie znajdziesz czasu na planowanie, to będziesz zmuszony do tego, żeby wiecznie gasić pożary.

To po angielsku pięknie brzmiało, po polsku brzmi pewnie trochę gorzej, natomiast...

Co do zasady, są tacy menagerowie i być może wynika to z ich osobowości, którzy nie potrafią znaleźć żadnego czasu na planowanie i rozwój.

W 100% są w trybie gaszenia pożarów i to po prostu dramatycznie źle wpływa na wyniki.

I punkt ósmy, czwarty w kategorii wyników, niezwykle bolesny.

Nie mierzy efektów pracy zespołu.

Zarządza opiniami, a nie danymi.

Gardner w 2021 roku powiedział, że 70% firm, które wprowadziły transparentne metryki efektywności, notuje wzrost produktywności zespołów o co najmniej 20%.

I oczywiście wszyscy znacie ten cytat, że to, czego nie mierzysz, to tym nie zarządzasz.

Natomiast...

Menadżerowie średniego szczebla, chociaż w sumie nie tylko oni, w ogóle osoby zarządzające, czasami mają tendencję zarządzać tylko i wyłącznie opiniami, a nie danymi.

Moim zdaniem rynek jest dobry, moim zdaniem rynek jest zły.

Moim zdaniem Paweł jest fajnym pracownikiem, a moim zdaniem nie jest fajnym pracownikiem.

A moim zdaniem to on jest generalnie konfliktowy, a moim zdaniem nie jest konfliktowy.

A moim zdaniem to jest całkiem dobry wynik, a moim zdaniem to nie jest całkiem dobry wynik.

Managerowie, którzy pracują tylko i wyłącznie na opiniach, albo w większości na opiniach,

Tutaj można byłoby wrócić do tego poczucia niesprawiedliwości z punktu drugiego, które bardzo mocno niszczy zaufanie w zespole.

Natomiast co do zasady, uważam, że jest to okropnie zła postawa i też podpiąłbym pod to, że są menedżerowie, którzy niby mierzą, ale podają nam takie z czapy dane i cyfry.

Nasz zespół ma skuteczność 46% w sprzedaży.

No i my zaczynamy to mierzyć i tam po trzech tygodniach dochodzimy do wniosku, że w sumie to ma 12.

No i menadżer mówi, że ma 46, bo miał 46, owszem, 2,5 roku temu.

I wtedy pamięta, że to zmierzył, to było chwilowo dobrze zmierzone, tylko potem ta metryka uleciała i w sumie zniknęła.

Przestaliśmy się tym przejmować i zajmować.

Dzisiaj pamiętamy tamte cyfry, ale niestety rzeczywistość się już zmieniła.

I trzeci blok to blok związany z kulturą.

Punkt dziewiąty.

Nie przyznaje się do błędu i nie przeprasza.

Menadżer, który nie przyznaje się do błędu i nie przeprasza zawsze tworzy kulturę, w której błędy się ukrywa zamiast się z nich uczyć.

I to jest fakt.

Jest taka pani, Amy Edmondson z Harvardu, która robiła badania nad taką psychologią bezpieczeństwa, poczucia bezpieczeństwa bardziej.

I zespoły, w których lider przyznaje się do błędów, mają o 35% wyższą innowacyjność, dzięki jakby wynikającą z badań tej pani, pani Amy.

I powiem Wam, że ja na przykład miałem taką okazję w tym roku popełnić co najmniej jeden duży błąd przy układaniu pracy jednego z zespołów.

Wydaje mi się, że drugi błąd przy układaniu pracy jest drugiego z nich.

I w obu tych przypadkach, w jednym przeprosiłem cały zespół i menadżera, a w drugim przeprosiłem menadżera,

Powiem wam, że paradoksalnie to, że ściągamy taką zasłonę tego, że coś gdzieś tam nie poszło i po prostu zwyczajnie za to przepraszamy.

No słuchajcie, przepraszam, nie przewidziałem tego, źle użyłem, nie przewidzieliśmy też tego, co się stanie, jak zachowa się rynek, no i teraz...

Zrobimy wszystko, żeby z tego wyjść i nigdy do tego nie wrócić.

To jest bardzo dobry komunikat, choć oczywiście przyznaję jako menadżer, że niezwykle trudny.

Szczególnie zakładam trudny dla menadżerów, którzy dopiero co objęli swoje stanowisko i w jakiś sposób próbują zbudować swój własny autorytet.

Natomiast paradoksalnie wydaje mi się, że przyznanie się do błędu i być może przeproszenie jest jednym z lepszych narzędzi, żeby ten autorytet zbudować.

na który szczególnie zwracam uwagę jako zarządzający u menadżerów średniego szczebla, również w kontekście rekrutacji, tak jak przy jednym z pierwszych, które omawiałem.

To jest punkt pod tytułem nie bierze odpowiedzialności za ludzi, których zatrudnia.

Ja kiedyś byłem dyrektorem sprzedaży w takiej firmie, w której miałem dość duży zespół, miałem 40 osób pod sobą i miałem tam menadżera, który regularnie wymieniał ludzi.

I za każdym razem, kiedy zatrudniał nowego człowieka do swojego zespołu, przychodził do mnie i robił tak zwane ubezpieczenie, a przynajmniej ja to tak zacząłem nazywać.

Bo mówił, wiesz co, ten nowy Paweł nie jest aż tak dobry, jak nam się wydawało.

On tutaj tak słabiutko mu idzie, słabiutko.

Tutaj, wiesz, nie wróżę dobrze.

No i potem jest tak, że ten człowiek nie daje rady, a ten menadżer za mną łazi i mówi, widzisz, mówiłem.

To jest generalnie zachowanie, pod którym menadżer obwinia swoich słabych kandydatów, zamiast brać odpowiedzialność albo za ich rozwój, albo za selekcję.

No bo teraz tak, jeżeli ktoś nie jest odpowiedni, to zamiast rozwijać go w nieskończoność i łudzić się, że uda mi się zbudować wszystkie kompetencje w tej osobie, powinienem podjąć decyzję o rozstaniu.

To jest lepsze i dla tego człowieka, i dla firmy, bo ten człowiek trafi na firmę, która doceni jego kompetencje, znajdzie się w miejscu, w którym rzeczywiście jest w stanie coś dobrego wnieść,

A z drugiej strony menadżer, który go zwolni, będzie mógł na to stanowisko zaprosić kogoś, kto dołoży tej firmie wyników, wdrożyć go jak należy i się z tego cieszyć.

Ja kiedyś słyszałem od jednego z moich klientów, on powiedział, że słaby lider zawsze ma słabych ludzi.

To nie jest przypadek, tylko efekt stylu zarządzania.

I można też powiedzieć, że zespół jest w pewien sposób odbiciem swojego lidera.

Jeżeli lider nie bierze odpowiedzialności za ludzi, to najczęściej ma po prostu słabych ludzi i tyle, kropka, nie ma co drążyć.

Zachowanie jedenaste.

nie komunikuje decyzji jasno.

Jakieś decyzje są, ale w sumie nie wiadomo, z czego one wynikają, są owiane jakąś tajemnicą.

Nawet jak on pyta swoich dyrektorów, z czego te decyzje wynikają, oni mu tłumaczą, to on później nie tłumaczy tego w dół.

To jest w pewien sposób, jest taka decyzja, tak trzeba zrobić i tyle.

I nawet, słuchajcie, spotkałem się z menadżerami, to akurat menadżer, który pracuje albo pracował ze mną,

I znał decyzję, a dokładniej, że biorąc powody poszczególnych decyzji, ale z niewiadomych przyczyn, zachowywał je tylko dla siebie.

A w komunikacji z zespołem mówił o tym, że taka jest decyzja i koniec, nie możemy z tym dyskutować.

Nie tłumacząc, dlaczego została podjęta w taki sposób, jakie były przyczyny, jakie sytuacje organizacyjne doprowadziły do tego, że ta decyzja jest akurat taka.

Zespół w 100% przypadków oczywiście zaczynał negować, a ja jestem Szymon Negacz, więc negował bardzo mocno, negować, ale dlaczego taka decyzja?

No i nie dziwię się zupełnie, jeżeli zespół nie rozumie, z czego decyzja wynika, to będzie ją negował.

I tutaj słuchajcie, Deloitte w 2020 policzył, że firmy z transparentną komunikacją, uwaga, uwaga, mają o 47% niższy wskaźnik rotacji.

Pamiętajcie, że jeżeli nie powiecie ludziom, co się dzieje, to oni sobie wymyślą, co się dzieje.

I punkt dwunasty.

Nie daję przykładu.

To znaczy oczekuje postaw od swoich ludzi, których sam nie reprezentuje, a tym samym traci autorytet.

A zespół nie robi tego, co słyszy, robi to, co widzi.

Jeżeli menadżer mówi o tym, żeby się nie spóźniać i sam się spóźnia, zespół nie traktuje go poważnie.

Jeżeli menadżer mówi o tym, żeby prowadzić proces w systemie CRM, sprzedaży, ale jak sam sprzedaje, to nie prowadzi...

traci autorytet.

Jeżeli możecie to policzyć na wszystkie dowolne sposoby sobie to wytłumaczyć, menadżer, który nie daje przykładu prawie zawsze traci autorytet, szczególnie jeżeli oczekuje postaw, których sam nie reprezentuje.

Często świadomie.

Przypomnę wam je po kolei.

Pierwsze to było nie słucha, bo wie lepiej.

Drugie, zabiera zasługi, a winy oddaje w dół.

Trzecie, nie dba o rozwój ludzi.

Czwarte, nie chroni zespołu przed chaosem z góry.

Piąte, nie ustala priorytetów.

Szóste, nie podejmuje decyzji.

Siódme, reaguje tylko na problemy.

nie bierze efektów pracy zespołu.

Dziewiąte, nie przyznaje się do błędu i nie przeprasza.

Dziesiąte, nie bierze odpowiedzialności za ludzi, których zatrudnia.

Jedenaste, nie komunikuje decyzji jasno.

I dwunaste, nie daje przykładu.

I na koniec obiecałem Wam jedno pożądane zachowanie.

I myślę, że jak teraz zaczniecie się zastanawiać, co jest tym pożądanym zachowaniem, to kiedy zostawiam taką otwartą zagadkę, to menedżerowie często mi mówią, że motywowanie ludzi jest pożądanym zachowaniem.

Albo pracowitość jest pożądanym zachowaniem.

No i tutaj tych propozycji na to, co jest pożądanym zachowaniem, zazwyczaj pada dużo.

Natomiast ja bym chciał powiedzieć, że dobry menadżer nie żyje z dnia na dzień, tylko działa w rytmie.

I to właśnie rytm odróżnia lidera, który buduje trwały zespół, od tego, który tylko wiecznie gasi pożary.

Nauczyłem się tego w swojej karierze na naprawdę bardzo dużej liczbie przykładów, że rutyny menadżerskie to właśnie jest ten rytm, którego bardzo wiele zespołów potrzebuje.

I rutyny menadżerskie to są zaplanowane, powtarzalne działania, które nadają strukturę pracy zespołu.

Taką rutyną może być cotygodniowe spotkanie jeden na jeden z każdym członkiem zespołu, może być przegląd metryk i wyników w poniedziałek, może być planowanie priorytetów w piątek, może być jakaś miesięczna analiza postępów, analiza jakości decyzji albo czegoś innego, ale nawet takie prozaiczne rzeczy jak 15 minut dziennie na refleksję nad tym, co dziś było ważne, co tylko pilne, co z tego, co robiliśmy było sensowne, a co nie.

I teraz w większości przypadków menadżerowie mi mówią, że to na pierwszy rzut oka brzmi jak biurokracja i w ogóle niepotrzebne rzeczy, rutyny, bo ja Panie Szymonie, to ja tutaj wchodzę i ja robię to, co jest potrzebne, a nie takie, wie Pan, schematyczne działania, jak Pan tutaj proponuje.

Natomiast w rzeczywistości, słuchajcie, to jest system nerwowy zespołu.

Dlatego, że bez rutyn firma zaczyna przypominać organizm właśnie bez układu nerwowego, to znaczy reaguje dopiero wtedy, kiedy coś boli.

I menadżer, który reaguje dopiero wtedy, kiedy coś boli, doprowadza do bardzo wielu problemów, które były wymienione wcześniej.

Pierwszym z nich jest przewidywalność.

Ludzie wiedzą, czego się spodziewać i dzięki temu mogą działać,

ze znacznie większą pewnością siebie, bo działają w środowisku, który jest przewidywalny.

Ja wiem, że w każdy wtorek jest jeden na jeden, w każdym miesiącu jest to, zawsze są priorytety co tydzień podane itd.

Po drugie, słuchajcie, jest dyscyplina poznawcza.

Menadżer nie podejmuje decyzji w chaosie emocji, tylko w określonym rytmie refleksji i analizy.

To jest ważne dla samej osoby menadżera, żeby nie podejmować nieracjonalnych decyzji.

I trzecia rzecz, trzeci kluczowy cel to jest jakość tych decyzji, bo regularne punkty kontrolne i te wszystkie rutyny, które wymyślimy pozwalają wykrywać błędy wcześniej, znacznie wcześniej, zanim staną się bardzo kosztowne.

W związku z tym menadżer bez rutyn reaguje zamiast zarządzać.

Jego kalendarz kontrolują inni.

Albo przypadek kontroluje albo klient, albo jakiś mail, albo cokolwiek innego.

I to nie jest tak, on nie prowadzi firmy, nie prowadzi swojego zespołu, tylko to wydarzenia, maile i rzeczy, które napłyną, prowadzą tego menadżera.

Zespół żyje od pożaru do pożaru, każdy dzień jest inny tylko dlatego, że inny problem wybuchł i menadżer z rutynami buduje tempo pracy, a to daje ludziom poczucie bezpieczeństwa.

I dlatego słuchajcie, czasami nam się...

Nam się udaje zobaczyć, że w jednej firmie pracując pod jednym prezesem, w jednym zespole jest bardzo duże poczucie bezpieczeństwa, a w drugim zespole jest chaos, smutek, żal, ogień i wszystko płonie.

I to właśnie od osoby menadżera to zależy.

I w ogóle jest paradoks, bo tak naprawdę...

Im bardziej powtarzalny rytm pracy, tym często większa elastyczność.

To jest ciekawe, bo wtedy, kiedy rytm jest, czasami świadomie można łamać zasady, gdy trzeba, zamiast żyć w wiecznym chaosie bez żadnych zasad.

I przygotowałem sobie badania, słuchajcie, to jest ciekawe.

Oxford w 2022 wykazał, że regularne spotkania jeden na jeden z zespołem zwiększają satysfakcję pracowników o 67% i redukują rotację w zespole o 30%.

To jest słuchajcie niesamowite, a z kolei Harvard w 2021 potwierdził, że zespoły z jasno określonym rytmem menedżerskim mają o 23% lepsze wyniki kwartalne, nawet przy tych samych zasobach.

I na koniec tego odcinka chciałbym powiedzieć, że to właśnie rutyny są tym jednym pożądanym zachowaniem, bo to rutyny dają przestrzeń, by myśleć strategicznie, by planować, by nadawać priorytety, zamiast tylko reagować i wiecznie gasić pożary.

Więc na sam koniec chciałbym powiedzieć, że dyscyplina nie ogranicza, tylko wyzwala.

I tym wspaniałym akcentem chciałbym zakończyć.

Zachęcam Was do wysłuchania podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

W sumie wspomniałem po drodze o szkoleniach u Łukasza Połobianko.

Jeżeli ktoś z Was planuje szkolić, rozwijać swój zespół na jednym z czterech poziomów, na poziomie sprzedaży, marketingu, zarządzania albo na poziomie strategicznym, to na selwise.pl zachęcam do zamówienia bezpłatnej konsultacji.

Tam będzie taki człowiek, który zbada potrzeby szkoleniowe dla Waszego zespołu, zaprojektuje program szkoleniowy,

i go przeprowadzi.

Mamy nawet paru klientów, u których zbudowaliśmy całe kilkumiesięczne akademie, czy to rozwijające menadżerów, czy rozwijające inny szczebel pracowników.

To jest o tyle fajne, że wtedy taki kilkumiesięczny cykl jest znacznie bardziej kompletnym programem rozwojowym niż tylko jeden czy dwa dni szkolenia w określonym temacie.

Ale abstrahując od tego, ostatnimi czasy, słuchajcie, pojawiła się nowa premierowa wersja machiny B2B.

Dokładnie rzecz biorąc, będzie miała ona premierę tradycyjnie w styczniu.

Na selwise.pl, łamane na machina, znajdziecie nową agendę tego szkolenia.

To jest pierwszy raz od premiery, czyli od pięciu lat, kiedy to szkolenie się...

no może nie diametralnie, ale bardzo istotnie się pozmienia.

Część marketingowa zostaje stamtąd usunięta, no bo jest bardzo mocno rozwinięta w szkoleniu po prostu marketingowym, marketing B2B Lead Generation.

I w miejsce części marketingowej wchodzą działania, które mają usprawnić prospecting.

Będziemy zastanawiali się, jak robić prospecting nowocześnie, jak korzystać z AI, żeby robić go nowocześnie, w jaki sposób dzisiaj budować komunikaty prospectingowe, jak to zrobić, żeby to było zgodne z prawem i ze zmianami prawnymi,

Ostatecznie to szkolenie dzisiaj przyjmuje rzeczywiście dwa kluczowe zadania.

Machina B2B, ta pierwsza, najbardziej podstawowa, przyjmuje zadanie nauczenia uczestnika jak pozyskiwać klientów B2B, jak generować od niego zapytania oraz jak później sprzedać.

Czyli dwa kluczowe tematy połączone ze sobą.

Na koniec oczywiście tradycyjnie będzie jak to zmierzyć, jak swoją machinę B2B poprawić, żeby mogła działać lepiej.

I mówiąc wprost też ekscytuję się dość mocno tym szkoleniem.

To znaczy mam takie wrażenie, że prospecting przez ostatnie lata stał się znacznie bardziej trudny niż kiedyś.

To znaczy jest znacznie bardziej wymagający niż kiedyś, że już nie wystarczy napisać tylko dobrego komunikatu albo zrobić tylko dobrej automatyzacji.

Natomiast to tyle dla tych z Was, którzy chcieliby zobaczyć agendę i kupić wejściówkę, to oczywiście z uwagi na to, że mamy Air Libercy, teraz cena dołączenia do tego szkolenia jest najniższa.

I na sam koniec tradycyjne ogłoszenia o pracy.

Aktualnie dla firmy specjalizującej się w kompleksowej obsłudze międzynarodowej logistyki szukamy zdalnego specjalistę do spraw sprzedaży, który będzie docierał do nowych klientów.

Dla firmy specjalizującej się w sprzedaży oprogramowania, szkoleń technicznych oraz oferującej doradztwo i wsparcie w tym zakresie szukamy specjalisty do spraw marketingu, tym razem do pracy hybrydowej we Wrocławiu.

Na stanowisko Key Account Managera szukamy osoby, która będzie odpowiedzialna za rozwój sprzedaży zagranicznej w kanale nowoczesnym.

Tutaj praca hybrydowa w województwie wielkopolskim.

Dla firmy z branży odzieżowej z siedzibą pod Warszawą szukamy handlowca do pozyskiwania klientów na rynkach zagranicznych, a dla naszego klienta zajmującego się serwisowaniem i wynajmem odzieży roboczej szukamy młodszego specjalista do sprzedaży, do pracy mobilnej odpowiedzialnego za aktywne pozyskiwanie klientów B2B.

Zwróćcie uwagę,

że machina B2B terminowo bardzo mocno pokrywa się z rekrutacjami, które aktualnie prowadzimy.

Duża część z nich dotyczy pozyskiwania nowych klientów, często na nowych rynkach.

Wszystkie te ogłoszenia tradycyjnie znajdziecie na hirewise.pl.

A ja się z wami żegnam i chciałbym jeszcze podziękować.

Pod ostatnim odcinkiem, kiedy wspominałem o moim trzecim tatusiostwie, chyba tak to się mówi, dostałem od was bardzo dużo gratulacji, za które dziękuję.

Bardzo dużo wiadomości też z gratulacjami, za które serdecznie dziękuję.

Jest od razu łatwiej.

Jakoś tak ciszej.

Płacz się wydaje cichszy, a chaos mniejszy.

Więc serdecznie wam za to dziękuję.

Kłaniam się nisko.

Do usłyszenia za tydzień.